alexdenni.blogspot

Yel

2009-12-02T20:53:00.000-08:00

Hampir di setiap kesempatan workshop untuk agen perubahan budaya perusahaan yang kami adakan, fasilitator kami melantangkan yel “Pemimpin...”, yang disambung oleh seluruh peserta dengan “... saya!” Maksudnya adalah masing-masing mereka tidak harus melihat kepada orang lain saat mencari yang namanya “pemimpin”. Pemimpin itu, ya, masing-masing dari mereka, alias “saya”. Tujuan yel adalah untuk terus menjaga tingkat semangat dalam mengikuti sesi-sesi kelas dan menanamkan paradigma bahwa setiap orang adalah pemimpin.

Mungkin ada di antara pembaca yang bertanya-tanya, apakah ada implikasi dari yel-yel tersebut terhadap perubahan? Mengapa pemimpin itu adalah saya? Atau, pertanyaan lanjutannya adalah, mengapa dalam proses perubahan kepemimpinan, hal semacam itu diperlukan?

Kepemimpinan, melalui wujud seorang pemimpin formal yang menyandang peran dan wewenang dalam organisasi, adalah penggerak dan penentu arah perusahaannya untuk berubah. Jika tidak ada kepemimpinan yang kuat, maka perubahan hanyalah mimpi kosong belaka. Artinya, perubahan yang terjadi di perusahaan haruslah diikuti dengan peningkatan kompetensi kepemimpinan di semua jajaran perusahaan.

Lalu, parameter apakah yang menandai peningkatan kompetensi kepemimpinan di dalam perusahaan? Jawabannya adalah parameter itu berupa perubahan cara para pemimpin di jajaran perusahaan dalam berpikir, termasuk ”perubahan paradigma” mereka dan bertindak menuntaskan pekerjaan, ”the way of doing things”.

Selanjutnya, untuk menjadi seorang pembaru atau agen perubahan bagi budaya perusahaan, terdapat banyak karakteristik kepemimpinan yang harus dimiliki, sebagaimana yang didefinisikan oleh Dey et al. (2002). Di antaranya adalah:

Karakteristik Umum Seorang Pemimpin

1. Karismatik

2. Pintar

3. Emosi yang stabil

4. Integritas

5. Self determination

6. Mendukung dan empatik

7. Memiliki kebutuhan yang tinggi untuk mencapai kesuksesan

8. Kreatif

9. Memiliki kebutuhan yang tinggi untuk mempengaruhi

10. Jujur

11. Memiliki ambisi

12. Dominan

13. Memiliki energi yang berlebih

14. Efektif dalam menyelesaikan masalah

15. Memiliki pengetahuan

16. Memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan

17. Memiliki keyakinan dan tujuan yang kuat

18. Memiliki motivasi yang tinggi untuk memimpin

19. Flexsibel

20. Menetapkan tujuan

Adapun karakteristik teknis yang harus dimiliki oleh pemimpin menurut Dey et al. (2002), di antaranya:

Karakteristik Teknis Seorang Pemimpin

1. Membangun kebanggaan bagi pengikutnya

2. Menciptakan identitas organisasi

3. Memberikan kesan mendalam (impression management)

4. Membangkitkan kerja sama tim dan meningkatkan ikatan sosial tim melalui ritual

5. Memonitor, berkonsultasi, dan mendelegasikan tugas kepada pengikutnya

6. Memotivasi pengikutnya

7. Merupakan komunikator yang efektif (secara jelas menyatakan, mengomunikasikan, dan membangun komitmen terhadap visi)

8. Membangun kepercayaan diri dan menstimulasi antusiasme

9. Mendukung, mengakui, dan memberikan penghargaan bagi masukan para pengikut

10. Menggunakan analogi dan metafora (dalam mengomunikasikan dan memberikan inspirasi )

11. Mengembangkan simbol dan citra baru

12. Memberikan pertimbangan yang bersifat perorangan

13. Secara intelektual menstimulasi para pengikutnya

14. Mengembangkan dan membina para pengikutnya

15. Memberikan inspirasi kepada para pengikutnya untuk mengutamakan kepentingan bersama di atas kepentingan pribadi

16. Mengelola konflik

Dari tabel di atas, jelaslah bahwa dalam meningkatkan kompetensi kepemimpinan ada banyak karakteristik yang harus dipenuhi agar pemimpin di semua jajaran perusahaan dapat menjadi pemimpin (bagi terciptanya perubahan) yang baik. Pemimpin bisa dilahirkan atau memang ”ditemukan” bakatnya di antara personel perusahaan. Karakteristik khas pemimpin, sesuai dengan yang dilukiskan oleh Dey et al. (2002), secara tersirat adalah para pemimpin merupakan motor penggerak, sumber inspirasi, dan pemelihara semangat perubahan di dalam organisasi melalui cara-cara mereka dalam berinteraksi dengan lingkungan, bawahan, yang diperkuat oleh mentalitas mereka yang penuh energi dan ambisi.

Sementara itu, terkait dengan ”kompetensi kepemimpinan”, telah banyak peneliti yang membagi, mengelompokkan, dan mengklasifikasikan hal-hal apa saja yang harus dimiliki oleh pemimpin. Dari berbagai macam penelitian yang dilakukan, terdapat tiga bagian besar keterampilan/aspek kompetensi kepemimpinan yang merupakan prasyarat yang harus dimiliki oleh pemimpin: (1) Aspek kognitif, yang meliputi kemampuan menganalisis, kemampuan inteligensia, kemampuan perencanaan, dan kreativitas; (2) Aspek kepribadian, yang meliputi keterampilan interpersonal, fleksibilitas, serta kematangan emosi; dan (3) Aspek manajerial, yang terkait dengan pengembangan orang lain, pengambilan keputusan, serta pengawasan.

Disadari, perubahan yang terjadi pada perusahaan memiliki kecepatan tertentu. Hal itu tergantung pada tingkat, skala, atau kedalaman kompetensi kepemimpinan yang dimiliki oleh agen perubahan bagi budaya perusahaan serta intensitas pemimpin (yakni agen tersebut) dalam menjalankan tugas serta komitmennya. Jadi, pada akhirnya, tantangan dalam mengembangkan kompetensi kepemimpinan di dalam perusahaan adalah bagaimana perusahaan memilih dan memilah kompetensi kepemimpinan yang cocok untuk dikembangkan, sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada di dalam perusahaan.

Akhir kata, kontribusi dalam proses pembinaan agen bagi perubahan budaya perusahaan adalah intensifikasi pengembangan kompetensi kepemimpinan. Bagi para pemimpin di semua lini manajemen, ini merupakan peluang untuk berkembang ke arah karier/posisi yang lebih baik. Di sisi organisasi, hal ini akan memberikan angin segar bagi perusahaan bahwa pada saat-saat kritis lahirlah agen-agen perubahan yang berkomitmen dan berkompetensi tinggi. Maka, tidaklah keliru teriakan yel-yel ”Pemimpin...” [adalah] ”... saya!” merupakan simbol bahwa perubahan hendaknya dimulai dari diri sendiri.

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Dunamis Consulting-Partner Dunamis

Taco Inc.: Studi Kasus tentang Human Capital

2009-12-02T20:28:00.000-08:00

Taco Incorporated adalah kisah sebuah perusahaan keluarga yang hari ini telah memasuki kepemimpinan generasi ketiga. Dengan komitmen kuat memegang nilai-nilai yang luhur, perusahaan ini membuat produk mechanical & plumbing contractors dan jasa konsultansi. Taco tidak saja melayani pasar bisnis, tetapi juga pasar ritel.

Sejak berdiri, pabrik utama dan kantor pusat perusahaan ini berlokasi di sebuah kota kecil bernama Cranston, di negara bagian Rhode Island, Amerika Serikat. Generasi ketiga, yaitu John H. White Jr., mulai menjabat sebagai president perusahaan pada tahun 2001, setelah ayahnya, John H. White Sr., mangkat. Fokus usaha yang telah berjalan dalam dua generasi itu dilanjutkan oleh John H. White Jr. Ia berujar: “My philosophy is that we don’t start with the customers in mind but with the employees. If you can make them happy, the customers will be happy too.”

Ucapan itu bukan sekadar bunga bibir. Buktinya adalah tingkat turnover karyawan yang kurang dari 1%—suatu prestasi yang mengagumkan. Prestasi itu dihasilkan dari strategi yang memperhatikan karyawan, termasuk strategi dalam meningkatkan keterampilan mereka melalui learning center.

Soal human capital pada Taco Inc. menjadi sorotan Thomas A. Stewart, seorang guru besar Harvard University yang menjadi pengasuh Harvard Business Review. Thomas mengangkat perusahaan itu dalam bab berjudul “Human Capital” dalam bukunya Intellectual Capital terbitan tahun 1997. Stewart menulis bahwa dengan penjualan pada tahun 1995 yang senilai US$80–90 juta, Taco Inc. termasuk perusahaan kecil saja untuk ukuran AS. Namun, lanjut Stewart, perusahaan ini mengagumkan dalam hal penyediaan peluang pendidikan. Lebih dari 70 jenis pelatihan disediakan dalam learning center mereka. Jumlah itu mencakup pelatihan-pelatihan yang terkait dengan pekerjaan. Mulai dari membaca blueprint, CNC machining, ISO 9000 auditing, statistical process control, TQM, metode produksi, customer service, keterampilan menelepon, hingga hukum perburuhan, dan lain-lain.

Bukan itu saja. Jenis-jenis pelatihan yang tidak terkait dengan pekerjaan pun mereka berikan, seperti program penurunan berat badan (bagi yang kegemukan), program berhenti merokok, program pelatihan yang terkait dengan rumah tangga, misalnya, bagaimana menghadapi anak-anak usia sekolah, bagaimana mengelola keuangan pribadi, bagaimana teknik berkebun, dan sebagainya.

Masih ada lagi. Perusahaan mengundang pejabat pemerintah daerah setempat, seperti wali kota dan ketua pengadilan, untuk sebuah sesi tanya jawab dengan para karyawan. Anak-anak para karyawan diajak menonton film tentang berburu ikan paus di Universitas Rhode Island. Mereka juga diberi kesempatan belajar bermain musik dengan kelompok Rhode Island Philharmonic selama dua minggu.

Itu semua dikoordinasikan oleh learning center Taco Inc. Selain membeli sendiri kanvas dan cat serta kuas untuk program melukis, para karyawan dan keluarga tidak dikenai biaya sama sekali untuk pelatihan-pelatihan yang mereka ikuti. Taco Inc. menghabiskan US$250.000 guna membangun learning center itu pada akhir 1992, dan menyediakan dana operasional sebesar US$200.000 per tahun.

Atas semua usahanya bagi pengembangan karyawan dan keluarganya, John H. White Sr. menolak menghitung secara kuantitatif return on investment-nya. Learning center hanyalah salah satu bagian dari strategi human capital Taco Inc. White Sr. mengatakan, seperti yang dituliskan Stewart: “It comes back in the form of attitude. People feel they’re playing in the game, not being kicked around in it.”

Pendirian learning center pada akhir 1992 sebenarnya justru ketika perusahaan baru saja melalui masa resesi periode 1990–1992. Sejak 1987 penjualan mereka tak meningkat. Meskipun tidak sampai merugi, penjualan yang stagnan jelas meresahkan mereka. Bahkan, pada 1991 penjualan Taco Inc. anjlok hingga 20%.

Di saat itulah Taco Inc. menghadapi situasi keuangan yang membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Mereka mempunyai tiga pilihan untuk mengatasinya. Pertama, perusahaan pindah ke arah selatan AS, yang biaya tenaga kerjanya lebih murah, sambil berharap situasi membaik. Pilihan ini tidak menarik karena White Sr. melihat banyak perusahaan memilih opsi ini, tetapi akhirnya malah bangkrut.

Kedua, perusahaan menghadapi situasi sulit ini dengan membeli mesin-mesin baru, siap merugi, dan segera mengambil peluang begitu situasi membaik. Namun, pilihan ini lebih berisiko bagi Taco Inc. Ketiga, pilihan yang lebih modest, tetapi lebih berat untuk dilakukan, yaitu memercayakan kepada apa yang human capital dapat lakukan, yang tidak dapat dilakukan oleh financial capital. Langkah pertama dalam pilihan ketiga ini adalah mengendalikan biaya yang berarti membatalkan rencana belanja modal. Seiring dengan itu, Taco Inc. dengan berat hati mengurangi 20% karyawan pabrik dan 30% staf kantor. White Sr. sadar bahwa ia dapat mengandalkan human capital, bukan hanya financial capital. Oleh karena itu, meskipun mem-PHK karyawan, ia tidak mau menggantikan mereka dengan mesin (otomasi).

Sepuluh tahun sejak Stewart menuliskan betapa turnover karyawan Taco Inc. kurang dari 1%, hari ini pun kondisi seperti itu masih terjaga. Melanjutkan strategi human capital-nya sang ayah, John White Jr. sukses pula membawa perusahaan menempuh sikap berorientasi pasar. Dengan kekuatan human capital-nya, perusahaan yang telah memproduksi 120 jenis pompa komersial selama lima tahun terakhir itu mempunyai sikap sebagaimana dikatakan Chris Integlia, senior vice president Control Division: “Taco has taken on a marketing focus and asking, ‘What else can we offer the market that it doesn’t have?’.” Kini, penjualan per tahun Taco Inc. mencapai US$150 juta, atau sekitar Rp1,45 triliun. Itulah cerita tentang Taco Inc. yang sukses menerapkan strategi human capital yang baik, semoga dapat menjadi ilham bagi kita.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Dunamis Consulting-Partner Dunamis

Sistem Pengelolaan Modal Insani

2009-12-02T01:04:00.000-08:00

Betapa nyamannya mengendarai mobil yang mudah dioperasikan, enak ditumpangi, serta aman dari gangguan udara panas dan polusi dari luar. Kenyamanan itu timbul karena jok yang ergonomis, ruang yang hening, tata suara yang lembut, kaca pelindung dari silau matahari, tata udara yang menyejukkan, dan lain-lain.

Sebuah mobil bisa digambarkan bak sistem, yang terdiri atas beberapa subsistem, seperti sistem mesin, elektrik, dan audio-visual. Jok, kaca film, speaker, dan AC adalah contoh pendukung kenyamanan berkendara. Dukungan subsistem-subsistem dalam menjalankan mobil adalah unsur-unsur penting yang membuat mobil dapat berjalan, mengantarkan kita dari satu tempat ke tempat lain.

Jika melakukan perjalanan ke luar kota, entah untuk liburan atau urusan kantor, kita menginap di hotel. Betapa nyamannya jika hotel yang kita tempati kondisinya bersih dan asri, petugasnya ramah, fasilitasnya sesuai harga, dan layanan untuk meeting-nya efisien dan efektif. Sama seperti mobil, hotel juga dapat digambarkan sebagai sebuah sistem yang terdiri atas beberapa subsistem. Di sini, contoh subsistemnya adalah sistem informasi, keuangan, operasional pelayanan, atau human capital (nama lain dari sistem sumber daya manusia).

Sistem harus selaras. Sistem mesin dan sistem elektronik mobil harus selaras jika ingin kondisi mobil yang prima. Lantas, apa yang membedakan sistem mobil dengan hotel? Sistem mobil sepenuhnya berupa benda, sedangkan sistem hotel merupakan kombinasi antara benda kasatmata dan yang tidak kasatmata alias intangible. Kamar hotel, spring bed, sprei, TV, AC, karpet, lampu, telepon, kursi, meja, bathtub, dan keran adalah benda-benda kasatmata yang mendukung subsistem kenyamanan fisik. Adapun bell man, resepsionis, bell boy, room boy, operator, pramusaji, dan duty manager, adalah contoh-contoh isi dalam sistem human capital atau sistem modal insani. Mereka harus selaras dalam pekerjaan satu sama lain, dan selaras pula perilakunya dengan misi dan visi hotel. Mereka menjadi sistem yang membuahkan ”pelayanan”.

Keselarasan dalam sistem mobil mudah diciptakan, karena semuanya benda mati yang dibuat dan sengaja membentuk sebuah sistem. Namun, keselarasan dalam sebuah sistem hotel membutuhkan pengelolaan yang berbeda. Apalagi kalau kita menyoroti sistem pengelolaan modal insaninya saja. Kita sadar bahwa hotel, atau perusahaan lain apa pun, membutuhkan keselarasan dalam sistemnya jika perusahaan ingin berhasil mencapai tujuannya. Hal yang sama juga diperlukan untuk sistem pengelolaan modal insani. Ada tiga hal penting yang menjadi falsafah Sistem Pengelolaan Modal Insani (atau populer dalam bahasa Inggrisnya: Human Capital Management System, atau disingkat HCMS):

Orang adalah aset. Pendekatan kita selama ini adalah pendekatan dengan menyebut SDM, yaitu Sumber Daya Manusia. Pendekatan ini mempunyai kelemahan, yaitu memandang manusia sebagai sumber daya, yang berarti memperlakukan manusia dalam pembukuan sama dengan sumber daya lain dalam perusahaan, misalnya bahan baku. Itu berarti SDM bisa dianggap sebagai biaya. Padahal, manusia bukanlah biaya. Ia justru menghasilkan. Jika manusia makin hari bisa makin pintar dan terampil, bahkan makin bijak, ia bisa menghasilkan makin banyak. Oleh karena itu, manusia tidak digolongkan sebagai sumber daya sebagaimana sumber daya alam. Manusia adalah aset.

Aset dimaksud adalah dalam wujud keterampilan, pengetahuan, tindak tanduk, pikiran, dan passion orang-orang yang bekerja di perusahaan. Pengetahuan, keterampilan, dan attitude mereka adalah ”harta” yang menjadi ”modal” bagi perusahaan.

Inisiatif-inisiatif dalam pengelolaan insan (people management) seharusnya diukur dan pada akhirnya diwujudkan dalam terminologi keuangan. Pengukuran menjadi penting karena kalau dikatakan ada peningkatan seharusnya bisa menjawab pertanyaan: ”meningkat seberapa?” Begitu juga kalau disebutkan perusahaannya sukses, seharusnya mampu menjawab pertanyaan: ”seberapa sukses?” Tak ada gunanya menciptakan banyak inisiatif kalau tidak satu pun memberi dampak peningkatan kinerja keuangan perusahaan.

Selanjutnya, kalau diletakkan dalam konteks OE Cycle (Organizational Effectiveness Cycle), di manakah posisi sistem pengelolaan modal insani atau HCMS? Sekadar mengingatkan bahwa terdapat tujuh unsur dalam OE Cycle, yaitu stakeholder, MVN, manusia, strategi, sistem yang esensial, budaya organisasi, dan hasil, maka letaknya adalah pada kombinasi unsur manusia dan unsur sistem yang esensial. MVN adalah Misi, Visi, Nilai-nilai. Sementara itu, yang dimaksud dengan sistem yang esensial adalah sistem yang dipakai sesuai the nature of business masing-masing perusahaan. Dalam penjabarannya, HCMS mempunyai tujuh unsur berikut ini:

• Struktur Organisasi yang memuat Distinct Job Profile
• People planning, recruitment, seleksi & penempatan
• Orientasi, pelatihan & pengembangan
• Career/succession/termination
• Performance management system
• Reward system
• Payroll & employee services

Namun, tujuh unsur itu tidak bisa lepas dari dua unsur lain yang menjadi titik tolaknya, yaitu (1) Misi-Visi-Nilai beserta corporate strategy-nya, dan (2) Proses bisnis inti. Selain itu, perilaku karyawan yang diharapkan memengaruhi langsung unsur Performance Management System. Jadi, ada tiga unsur yang akan memengaruhi bentuk dan aktivitas HCMS.

HCMS sebagai sistem pengelolaan menghasilkan dua outcome: menolong perusahaan meningkatkan keterlibatan
(engagement) karyawan dalam pekerjaan mereka sehari-hari, dan menolong perusahaan mencapai kinerja/hasil yang direncanakan. Pada gilirannya, dua outcome itu akan berpengaruh pada MVN, proses bisnis inti, dan perilaku karyawan.

Dalam wadah yang besar bernama organisasi, HCMS dan unsur-unsur lainnya akan terkait dengan budaya perusahaan
(corporate culture) dan dapat saling menguatkan. Budaya perusahaan yang baik akan mengakselerasi keberhasilan HCMS secara optimal. Sebaliknya, HCMS yang kokoh dapat membangun budaya perusahaan yang kuat. Perusahaan yang efektif dan hebat pasti menggunakan HCMS. Perusahaan Anda menggunakan HCMS juga kan?

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Dunamis Consulting-Partner Dunamis

Nanny

2009-12-02T00:51:00.004-08:00

Nanny adalah istilah bahasa Inggris untuk pengasuh anak. Sebagai pengasuh anak, nanny diangkat menjadi sebuah reality show. Dengan pengasuh berpengalaman dari Inggris, sebuah tayangan yang dibuat oleh produsen AS dengan judul “Nanny 911” sekarang disiarkan oleh sebuah stasiun TV di Jakarta.

Inti tayangan itu tidak lain adalah menunjukkan bagaimana Nanny memecahkan masalah pengasuhan anak-anak dalam tempo seminggu. Namun, tunggu dulu. Para eksekutif dan manajer di perusahaan besar bisa memperoleh apa dari tayangan seorang pengasuh seperti itu?

Ini soal knowledge sharing. Bagaimana sebuah reality show keluarga bisa menjadi contoh nyata praktek memimpin. Bukan cuma orang tua saja yang memperoleh pelajaran, tetapi juga para pemimpin perusahaan mulai dari anggota board of directors hingga supervisors.

Episode demi episode menunjukkan gambar nyata keluarga-keluarga yang menghadapi anak-anak bermasalah. Akan tetapi, apakah penyebab masalah ada pada anak-anak?

Sebuah keluarga dengan 23 anak diasuh oleh seorang ibu yang suaminya lumpuh di bagian pinggang ke bawah. Semua anak itu sebenarnya anak angkat. Namun, ibu ini merawat mereka semua dengan penuh kasih. Salah satu anak cacat fisik, sehingga harus terpaku di kursi rodanya dan tidak bisa leluasa bermain.

Sang ibu kewalahan karena anak-anak itu, yang berusia 8 hingga 16 tahun, setiap hari berdebat, ribut, berteriak, bahkan berkelahi. Mereka sulit diatur. Dari mulai bangun tidur hingga kembali ke tempat tidur, sang ibu tidak berhenti bekerja. Memasak, menyiapkan makanan, membersihkan bekas makanan, merapikan tempat tidur/kamar, mencuci pakaian, menyetrika pakaian, mengawasi, melarang, dan seterusnya. Ia tidak bisa beristirahat. Suaminya pun butuh bantuannya.

Nanny memperhatikan, mencatat, dan menyimpulkan hal-hal yang menjadi pemecahan masalah. Sang ibu diberi pengertian bahwa komunikasi dan kasih sayang kepada anak-anak harus dengan cara yang sehat. Sang ibu harus mulai memberi tugas kepada anak-anak. Mereka mesti diberi kepercayaan untuk mulai mengerjakan tugas sehari-hari oleh mereka sendiri. Komunikasi harus dibangun agar hal ini diterima anak-anak.

Ketika saran itu dijalankan, perkembangan positif terjadi. Anak-anak bisa berkomunikasi dengan benar, yaitu tidak lagi berteriak dan berkelahi. Mereka pun bisa menerima tanggung jawab mengurus diri sendiri, mulai dari membenahi tempat tidur, menyiapkan makanan, hingga mencuci pakaian. Maka, pekerjaan yang membebani sang ibu menjadi jauh berkurang. Ia punya waktu senggang untuk dirinya dan untuk suami, sehingga ia bisa lebih berbahagia.

Sebuah episode lain menunjukkan masalah yang berbeda. Sepasang suami istri kewalahan dengan dua anak mereka, masing-masing berusia tiga tahun (laki-laki) dan empat tahun (perempuan). Masalahnya adalah dua anak itu berperilaku kasar. Mereka gemar saling pukul. Tidak itu saja, pada saat gusar kepada ibu mereka, dengan ringan tangan mereka memukul sang ibu.

Akan tetapi, ternyata ibunya yang lemah hati (tidak tegaan), sehingga membiarkan dirinya dikuasai anak-anaknya. Perjuangan sang Nanny adalah bagaimana menyadarkan sang ibu agar bertindak tegas. Bagian yang paling sulit adalah melepaskan ketergantungan anak-anak itu terhadap dot (empeng) dan botol susu. Empeng dan botol susu ternyata menjadi simbol “kekuasaan” mereka terhadap ayah-ibu. Dengan rengekan yang tak bisa didiamkan dan perilaku kasar, ayah-ibu mereka takluk.

Perlu dua hari dua malam bagi Nanny untuk mengantarkan ayah-ibu itu melewati proses pelepasan anak-anak mereka dari empeng dan botol susu. Malam pertama adalah proses melepas anak-anak itu dari botol susu, dan malam kedua, yang lebih sulit, adalah melepaskan mereka dari empeng. Dua orang tua itu hampir menyerah pada tangisan dan rengekan anak-anak mereka di kamar masing-masing yang terus berlangsung hingga dini hari. Namun, keteguhan sang Nanny memberi semangat kepada sang orang tua membuat mereka bertahan.

Setelah dua malam berlalu, anak-anak menjadi lebih tenang tanpa empeng dan botol susu. Ayah-ibu mereka sadar bahwa cara Nanny ternyata benar. Sang ibu mengakui bahwa ia harus lebih tegas terhadap anak-anaknya tanpa mengurangi kasih sayang. Sang ayah pun sadar bahwa ia seharusnya mampu melakukan hal yang sama.

Sebuah keluarga lain memiliki delapan anak. Setiap hari mereka semua, tanpa kecuali, suka berteriak, mengeluh, dan saling memukul. Nanny menyarankan lima cara pemecahan kepada seluruh anggota keluarga: saling menghormati, tidak cengeng/merengek, tidak boleh memukul, bersikap konsisten, anak-anak yang ikut aturan akan mendapat reward.

Mula-mula sang ibu sinis dengan cara pemecahan itu. Sang ayah, yang merasa dirinya tidak perlu belajar karena tahu cara mendidik anak, menganggap bahwa yang harus belajar adalah istrinya. Perlu waktu sampai mereka mau mengikuti saran.

Ketika ayah-ibu itu mengubah diri seperti yang disarankan, anak-anak pun mulai berubah sikap menjadi lebih komunikatif. Mereka tidak lagi berteriak atau memukul. Nyatalah bagi kita, sering kali problem yang muncul pada anak-anak ternyata berakar dari para orang tua. Kebanyakan orang tua gagal memberi contoh. Saat ingin anak-anak mereka rajin, mereka pikir hal itu terwujud dengan perintah “kamu harus rajin”. Mereka mengira bahwa dengan perintah itu anak-anak mereka otomatis menjadi rajin. Bagaimana mereka bisa rajin jika orang tua mereka malas?

Para pemimpin dapat melihat dunia keluarga sebagai cermin bagi organisasi mereka. Para karyawan memang bukan anak-anak dan bukan juga remaja. Namun, soal role modeling tetap saja sama. Orang tua harus mampu menjadi role model bagi anak-anaknya. Begitu pula para pemimpin perusahaan, mereka harus mampu menjadi role model bagi bawahan. Komunikasi dalam rumah tangga penting, begitu pula halnya dalam organisasi. Memberi kepercayaan kepada anak sama pentingnya dengan memberi kepercayaan kepada bawahan.

Akar masalah yang dihadapi keluarga beranak 23 orang sama dengan akar masalah yang dihadapi keluarga beranak 2 orang. Demikian pula halnya organisasi bertenaga kerja 20.000 orang, akan mempunyai akar masalah yang sama dengan organisasi bertenaga kerja 20 orang.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Dunamis Consulting - Partner Dunamis

Menumbuhkan Benih-Benih Budaya di Perusahaan

2009-12-02T00:47:00.000-08:00

Tanamlah pikiran, engkau dapatkan tindakan; tanamlah tindakan, engkau dapatkan kebiasaan; tanamlah kebiasaan, engkau dapatkan karakter; dan tanamlah karakter, engkau dapatkan nasib.
Samuel Smiles

Betapa dalamnya makna yang terkandung dalam ungkapan yang disampaikan oleh Samuel Smiles, seorang dokter yang juga politikus Inggris, satu setengah abad yang lalu, dalam menggambarkan proses menumbuhkan benih-benih budaya. Prosesnya berjalan begitu sederhana, perlahan, dan terus-menerus mengalir seperti air. Meskipun demikian, perjalanan panjang tersebut akan berakhir pada pencapaian yang paling bermakna bagi siapa pun juga, yaitu “perubahan” pada nasib sendiri!

Apa yang dikatakan Samuel Smiles itu berpangkal dari pikiran dan berujung pada nasib. Jika kita tiba pada suatu keadaan atau nasib, dan kita bertanya mengapa kita tiba di sesuatu nasib, maka jawabannya adalah marilah kita telusuri kembali apa saja yang telah kita lakukan selama ini.

Nasib, berarti diperoleh dari karakter yang kita miliki. Mengapa kita memiliki karakter seperti ini, berarti itu adalah buah dari kebiasaan yang kita lakukan. Mengapa kita melakukan kebiasaan seperti yang kita lakukan, itu berarti buah dari pikiran yang kita pilih dan anut.

Kita dapat mengambil contoh konkret dari keadaan (atau nasib) sebuah perusahaan yang telah memasuki masa jenuh sebagai akibat lamanya fase kemapanan. Ciri-ciri perusahaan seperti ini adalah: produk yang dihasilkan adalah produk kelas premium, memiliki konsumen yang loyal, biaya operasional relatif tinggi, memiliki pertumbuhan yang positif, dan para karyawan yang loyal. Itu semua menandakan perusahaan kian “menua”.

Tanda-tanda lain adalah makin banyaknya pesaing baru yang sudah tidak bisa lagi dipandang enteng yang menggunakan inovasi teknologi dan informasi yang makin canggih, serta teknik pemasaran lawan bisnis yang tidak bisa lagi dipandang sebelah mata. Akibat dari ini adalah cara-cara lama yang sudah dilakukan perusahaan dengan sukses kini sudah menjadi usang.

Pikiran-pikiran lalu mengisi benak manajemen. Adakah sesuatu yang salah dengan perusahaan ini? Hal-hal apa yang kira-kira tidak berjalan dengan baik? Bukankah kita dulunya adalah perusahaan terbaik, dan sukar dicarikan tandingannya?

Rasa gamang ini kemudian dijawab oleh manajemen untuk menggawangi program “Revitalisasi Budaya Perusahaan”. Melalui media komunikasi yang tersedia di perusahaan, dipilihlah tema-tema kecil revitalisasi budaya perusahaan agar seluruh jajaran perusahaan dapat memahami dan dapat menerima (buy in) ide dari manajemen ini.

Langkah-langkah yang dilakukan oleh perusahaan ini bisa diibaratkan sebagai suatu langkah permulaan sebagaimana disebut oleh Samuel Smiles di atas, yaitu pikiran. Pasalnya, dalam menciptakan perubahan-perubahan harus selalu dimulai dari dalam (diri). Dan, di dalam memulainya berupa sebentuk niat/pikiran baik untuk “berubah”. Pikiran-pikiran baik yang mulai terbina kemudian dipupuk terus hingga menjadi sebuah “tindakan”. Tindakan yang mestinya juga baik karena dimotori oleh niat yang baik.

Perusahaan kemudian memilih siapa-siapa yang dapat direkrut menjadi “agen perubahan” bagi budaya perusahaan. Agen-agen ini akan menyuarakan “tema-tema” dari revitalisasi budaya perusahaan dalam bentuk contoh-contoh nyata sikap/tindakan, pada divisi di mana agen-agen tersebut ditempatkan. Peran agen perubahan ini sangat penting bagi proses menumbuhkan sikap dan tindakan yang menjadi benih-benih budaya perusahaan. Mereka adalah tokoh-tokoh sentral penggerak dan penentu berhasil-tidaknya proses ini.

Awalnya, penempatan agen tersebut akan tidak mudah karena menimbulkan kecurigaan (terhadap kapasitas, tugas, dan kewajiban agen tersebut) dan ketidakpastian (bagi masa depan karyawan dan hasil yang diinginkan oleh manajemen). Hal ini dapat dimaklumi karena ini adalah konsekuensi dari adanya “perubahan”.

Hari demi hari berganti, agen-agen tersebut tanpa kenal lelah mempromosikan hal-hal atau sikap dan tindakan baru bagi perusahaan. Mereka mendatangi karyawan hingga ke bagian/unit terkecil, mengajak para karyawan untuk berdialog, bertukar pikiran, memperlihatkan kebiasaan mana yang harus tetap dipelihara (kebiasaan baik) dan kebiasaan apa yang harus segera ditinggalkan oleh jajaran karyawan (kebiasaan buruk). Meskipun pada awalnya sangat sulit, karena harus meninggalkan kebiasaan lama, tetapi perbaikan akan dapat dirasakan meskipun sedikit.

Masing-masing agen bersama manajemen tidak kenal lelah untuk terus meyakinkan bahwa perubahan akan menimbulkan perbaikan bagi perusahaan, dan hal ini memang membutuhkan waktu yang tidak sebentar. Di sisi lain, manajemen mulai membenahi subsistem manajemen SDM yang menjadi sumber permasalahan di perusahaan. Pasalnya, sebaik apa pun budaya yang diterapkan di dalam perusahaan, tidak akan berhasil baik tanpa adanya sistem yang menjamin keberlangsungan budaya perusahaan. Perbaikan dan pembenahan “Sistem Remunerasi Perusahaan” menjadi pilihan manajemen perusahaan ini.

Inilah langkah-langkah akhir mendekati matangnya budaya perusahaan: Perusahaan telah menumbuhkan dan memelihara kebiasaan-kebiasaan yang baik. Jajaran perusahaan tanpa ragu-ragu lagi menjalankan nilai-nilai perusahaan, serta tidak lupa saling mengingatkan teman-teman/rekanannya untuk tetap konsisten. Agen-agen yang telah direkrut pun tumbuh makin banyak. Bahkan, tanpa diminta, mereka merekrut lebih banyak lagi agen baru. Kebiasaan-kebiasaan baik telah terpupuk dan terpelihara dengan baik hingga menjadi nilai-nilai yang berakar kuat; dan menjadi karakter yang mudah sekali ditemui/dikenali bilamana kita bertegur sapa dengan karyawan perusahaan tersebut. Tentu saja hal ini tidak terlepas dari kerja keras para agen, manajemen, dan karyawan yang ingin berubah.

Dengan kebiasaan dan karakter semua insan di dalamnya, dengan segala sesuatunya sudah baik, dengan rantai yang rusak/hilang telah diperbaiki, maka para penerus perusahaan dibekali atau diwarisi budaya yang solid serta karakter yang kuat. Sebab, hal itulah yang merupakan semangat yang menumbuhkan dan menggerakkan perusahaan. Perusahaan pun dapat berharap memiliki karakter organisasi yang diinginkan. Dan, dengan itu, maka hanya persoalan waktu sajalah nasib baik datang kepada mereka.

Kembali, kata-kata Samuel Smiles menutup perjumpaan kita ini:

Sow a thought, reap an action; sow an action, reap a habit; sow a habit, reap a character; and sow a character, reap a destiny. Semoga!

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert,
Head of Consulting Group–Partner Dunamis

Menyelaraskan Organisasi Menggunakan OE Cycle

2009-12-02T00:30:00.000-08:00

Lebaran adalah saat yang membahagiakan. Bagi yang berpuasa, Lebaran adalah hari merayakan kemenangan setelah sebulan penuh melawan hawa nafsu. Pada saat Lebaran, banyak keluarga berbondong-bondong mudik. Bagi yang tidak mudik, mereka merayakan Idul Fitri di kota masing-masing sambil bersilaturahim dengan tetangga dan sanak keluarga.

Tak mau kalah dengan majikannya, para pembantu rumah tangga (PRT) juga ikut mudik. Tanpa berpikir panjang, gaji yang mereka kumpulkan selama setahun siap dihabiskan untuk membeli oleh-oleh dan baju Lebaran. Sementara itu, banyak keluarga di kota, terutama di Jakarta, akibat ditinggalkan PRT-nya, harus melakukan semua pekerjaan rumah tangga sendiri. Mereka saling membagi tugas. Keluarga yang tak ingin direpotkan oleh urusan pekerjaan rumah tangga ini memilih ”mengungsi” ke hotel.

Di sisi lain, pada saat yang sama, banyak pula peminta-minta di pinggir jalan. Sebagian mereka berjalan dalam kelompok keluarga, masing-masing membawa gerobak. Sebagian lainnya bergerombol sesama teman di tempat-tempat yang dilalui banyak orang, berharap dapat memperoleh sedikit uang receh dari para dermawan. Kalau sebentar lagi Pemprov DKI Jakarta memberlakukan peraturan daerah tentang larangan mengemis, bisa dibayangkan efek domino masalah sosial yang akan timbul selanjutnya.

Kalau kita pikir lebih jauh, sebetulnya kedua pihak bisa saling melengkapi. Pemerintah bisa mendidik para peminta-minta untuk bekerja sebagai PRT. Awalnya mungkin sekadar PRT pengganti antarwaktu selama PRT yang sebenarnya pulang kampung. Namun, kalau kinerjanya bagus, bisa saja dia menjadi PRT tetap, mengisi kesenjangan antara permintaan dan ketersediaan PRT yang makin hari makin besar juga.

Sayangnya, hal itu tidak terjadi. Ketidakselarasan sedang berlangsung. Bagi yang beraktivitas dalam sebuah organisasi, hal-hal serupa juga sering terjadi. Banyak contohnya. Misalnya, kepanitiaan perayaan HUT kemerdekaan RI setiap tanggal 17 Agustus pada tingkat RW. Panitia membuat berbagai macam acara, termasuk lomba-lomba hingga malam peringatan. Kita sering menyaksikan adanya ketidakselarasan yang menyebabkan kacaunya pelaksanaan. Pada saat malam peringatan, misalnya, kerap terjadi mereka yang seharusnya mengisi acara pukul 20.00, ternyata belum siap karena masih dirias. Akhirnya, terpaksa pengisi acara lainnya yang sudah siap dimajukan.

Dalam lingkungan kerja, kita bisa menemukan contoh yang lebih serius dan berdampak signifikan kepada perusahaan. Misalnya, terjadi tarik-menarik antara bagian pemasaran/penjualan dan teknis/produksi. Para pegawai bagian pemasaran/penjualan yang mendapat beban mencari pesanan penjualan akan berusaha sekuat tenaga mencari pembeli. Makin banyak pesanan, makin baik penilaian yang akan mereka peroleh. Namun, situasi ini bisa berarti buruk bagi bagian teknis/produksi yang harus berupaya menyediakan barang, padahal kemampuan produksi tidak dapat mengikuti volume permintaan dalam kerangka waktu yang diminta. Contohnya, pemesanan mobil yang melebihi kapasitas produksi.

Contoh lain, bagian pemasaran kredit bank yang memperoleh beban penyaluran kredit, sehingga harus mencari calon debitur sebanyak-banyaknya. Padahal, di sisi lain, analis kredit tak mampu menghasilkan keputusan “ya” atau “tidak” dalam waktu cepat terhadap permohonan kredit yang masuk.

Dua contoh itu membuktikan adanya ketidakselarasan antara volume permintaan pelanggan (pembeli mobil dan debitur) dan kemampuan memasok produk pada waktunya.

Keselarasan (alignment) harus diupayakan jika sebuah sistem ingin sukses mencapai sasarannya. Dalam contoh pertama, para keluarga yang ditinggalkan PRT mereka adalah sekelompok masyarakat yang mandiri, terpisah dari kelompok orang tidak berpunya. Sebagai sebuah kelompok, keluarga-keluarga itu mencerminkan unsur dalam sistem. Begitu pula orang-orang yang tidak berpunya, mereka adalah sebuah unsur dalam sistem. Jadi, kedua pihak sama-sama sebagai bagian dari sistem yang sama, sistem masyarakat perkotaan Indonesia.

Dalam contoh kedua, kepanitiaan juga sebuah sistem—meski sederhana—yang juga harus selaras jika ingin hasil akhirnya tercapai dengan baik. Unsur-unsur dalam sistem kepanitiaan RW adalah seksi-seksi yang menjadi penanggung jawab dalam setiap lomba. Seksi kesenian, ketua, sekretaris, atau bendahara juga menjadi unsur dalam sistem kepanitiaan tersebut.

Pada contoh ketiga, sistem dalam perusahaan, situasi tarik-menarik antara pemasaran dan teknis/produksi tak akan terjadi jika ada keselarasan. Di setiap perusahaan, apalagi yang skala besar, sistemnya memiliki beberapa unsur yang saling terkait, meski masing-masing bersifat mandiri. Unsur-unsur itu adalah pemasaran, teknis/produksi/operasional, keuangan, tenaga kerja, dan sebagainya.

Bagaimanakah kita sebaiknya melihat sebuah sistem dalam organisasi?

Salah satu cara pandang adalah apa yang oleh Franklin Covey disebut dengan Organizational Effectiveness Cycle (OE Cycle). Ini adalah sebuah cara pandang, sekaligus kerangka berpikir dan alat bantu, untuk mengelola sebuah organisasi, baik yang berorientasi laba maupun tidak.

OE Cycle dimulai dari memahami kebutuhan stakeholder, diikuti dengan merumuskan visi, misi, dan nilai-nilai, yang dijadikan rujukan untuk membangun strategi organisasi. Tantangan berikutnya adalah membangun sistem yang dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi tersebut. Sistem akan berpengaruh sangat besar kepada pembentukan budaya organisasi dalam upayanya menghasilkan result. Poros dari semua aktivitas pada OE Cycle ini tentu saja manusia dengan paradigma (mindset)-nya. Manusialah yang menentukan pilihan terhadap visi, misi, nilai-nilai, strategi, dan sistem yang akan diterapkan di dalam organisasi.

Akhirnya, pengecekan keselarasan organisasi dapat dilakukan lewat membandingkan result dengan kebutuhan stakeholder utamanya. Organisasi dikatakan efektif apabila result yang dihasilkan memenuhi kebutuhan stakeholder. Jika ada kesenjangan antara kebutuhan stakeholder dan result organisasi, itu artinya terjadi ketidakselarasan. Tugas penting setiap pemimpin organisasi adalah menyelaraskan organisasinya untuk menghasilkan result yang sesuai harapan. Dan, organisasi sejatinya perfectly aligned to get result they get. Selamat menyelaraskan organisasi Anda!

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert,
Head of Consulting Group–Partner Dunamis

Budaya Perusahaan: Kompleksitas vs Kesederhanaan

2009-12-02T00:26:00.000-08:00

Dalam workshop Budaya Perusahaan, saya bertanya, “Jika ingin naik taksi, mana yang Anda pilih?” Peserta menjawab, “Blue Bird.” Mengapa? Jawaban peserta bermacam-macam, tetapi intinya mereka merasa aman jika menggunakan taksi tersebut. Kesimpulannya, sikap/perilaku para pengemudi taksilah yang menciptakan rasa aman dan nyaman muncul dalam penilaian para peserta workshop. Ilustrasi ini adalah contoh “sederhana” dalam menentukan budaya perusahaan di bisnis taksi.

Sejatinya, penentuan “budaya perusahaan” secara bertahap dan sistematis, hingga diaplikasikan terus-menerus dalam perusahaan, ternyata bukan perkara yang sepele. Budaya perusahaan yang didefinisikan sebagai perilaku yang ditemukan, diadaptasikan, dan dipraktekkan oleh kebanyakan karyawan dalam perusahaan ternyata juga memiliki paduan antara kompleksitas dan kesederhanaan.

Budaya perusahaan secara internal merupakan penggerak, tata nilai, dan identitas perusahaan itu sendiri. Sebagai ilustrasi, suatu perusahaan rokok terkenal di Indonesia menerapkan budaya “Kejujuran/Honesty” untuk karyawannya. Jika terjadi pencurian, kecurangan, atau penyimpangan/penyelewengan dana, karyawan tersebut akan langsung dipecat. Jadi, apa yang “menggerakkan” jajaran perusahaan dalam organisasi tersebut adalah jujur pada kondisi apa pun. Jika karyawan tidak jujur, konsekuensinya adalah melanggar tata nilai perusahaan, dengan sanksinya adalah diberhentikan.

Adapun budaya perusahaan secara eksternal merupakan citra/persepsi dari orang lain. Baik atau buruknya perusahaan berikut jajarannya akan dinilai dalam bentuk persepsi orang lain/pasar selama berinteraksi dengan perusahaan tersebut. Jadi, jika perusahaan telah membangun dan menanamkan budaya yang kuat, persepsi yang tertanam di masyarakat adalah perusahaan tersebut memiliki sistem yang kuat, citra perusahaan yang terus tumbuh dan menciptakan nilai, sehingga citra tersebut menyebabkan perusahaan menjadi tujuan orang-orang (terbaik) untuk bekerja. Alhasil, tidak heran jika kekuatan budaya perusahaan menjadi nilai tambah bagi nilai perusahaan, yang tercermin dari tren peningkatan harga-harga saham yang positif serta persepsi positif dari para stakeholder-nya selama berhubungan dengan perusahaan tersebut.

Proses untuk menemukan perilaku yang diadaptasi dan dipraktekkan jajaran perusahaan atau ”proses diagnosa”, menurut Schein, Sang Guru Budaya Perusahaan dalam bukunya yang berjudul Corporate Culture Survival Guide, kedalamannya dipetakan menjadi tiga tingkat:

Pertama, Artefak, proses dan struktur organisasi yang biasanya gampang terlihat.

Kedua, Strategi-strategi nilai yang diadaptasi (justifikasi nilai yang telah diadaptasi), berupa strategi, pencapaian, falsafah.

Ketiga, Asumsi yang mendasar (sumber utama dari nilai dan tindakan), biasanya tanpa disadari bersifat taken-for-granted, kepercayaan, persepsi, pemikiran, dan perasaan

“Noise Information” vs “Real Information”

Pada tingkat pertama, perilaku yang ditemukan akan sangat mudah diobservasi. Sebagai ilustrasi, jika kita masuk ke sebuah SPBU, yang dilakukan petugasnya adalah senyum, salam, dan sapa. Berikutnya adalah pengisian BBM yang pola-polanya sudah sangat terstandar.

Namun, pada tingkatan kedua, prosesnya menjadi kian tidak mudah. Perilaku-perilaku yang akan digali tersebut telah dijustifikasi atau diadaptasi dalam perusahaan oleh personil-personilnya, sehingga dalam penggalian proses ini akan banyak sekali ditemukan “noise information” atau informasi yang tidak relevan sebagai data pendukung. Artinya, noise information di sini bisa jadi merupakan suara-suara ketidakpuasan segelintir karyawan dengan sistem, keinginan sekelompok karyawan untuk mengaktualisasikan diri, dan isu-isu lain yang tidak ada hubungannya dengan perilaku yang banyak dipraktekkan orang. Penentuan noise & real information dapat dideteksi melalui alat-alat dalam bentuk studi dokumen perusahaan, kuesioner, wawancara, dan forum group discussion (FGD). Masing-masing memiliki kontribusi tersendiri untuk memetakan tingkatan kedua.

Beralih ke tingkat ketiga, proses verifikasi terhadap asumsi-asumsi yang mendasari para karyawan melakukan sesuatu hal yang “jamak dan berulang“ tersebut membutuhkan usaha, waktu, pikiran, dan tenaga yang lebih serius. Namun, ada cara lain yang efektif untuk mengetahui keberadaan dan keberagaman subkultur yang sifatnya parsial, tetapi memberikan kontribusi pada pembentukan budaya perusahaan. Di setiap divisi terdapat aturan yang tidak tertulis dan telah diketahui/disepakati bersama oleh rekan-rekannya. Jadi, orang luar tak akan dapat melihat aturan tersebut sebelum masuk ke dalam lingkaran ritual informal mereka. Cara efektif tersebut menjadi sangat tidak efektif karena sangat bergantung pada apakah kelompok tersebut mau membuka diri dan menerima orang baru.

Dari paparan tadi didapat berbagai konsekuensi terkait kompleksitas implementasi diagnosa budaya perusahaan, yakni lamanya analisis serta biaya yang dikeluarkan, kedalaman, detail, serta lingkup pekerjaan dari diagnosa budaya perusahaan.

Kompleksitas vs Kesederhanaan

Sederhananya, apabila seseorang ditanya mengenai budaya perusahaannya, dia akan langsung menyebutkan satu per satu karena selalu dipraktekkan sehari-hari. Kemudian, “proses desain” adalah tindak lanjut dari proses diagnosa. Proses desain tidak akan berhasil jika tidak melibatkan jajarannya sendiri. Bisa dikatakan, sosialisasi tanpa melibatkan agen pengubah ibarat sebagai seseorang yang berada di menara gading—yang sudut pandangnya hanya berdiri pada tataran teori. Namun, untuk menyelami/memahami praktek dan kemudian dijadikan “desain budaya” yang terkait dengan nilai-nilai yang akan ditumbuh-kembangkan vs nilai yang akan ditinggalkan, action plan jajaran perusahaan dan kegiatan sosialisasi guna membahasakan budaya perusahaan ke jajaran pelaksana, ini ternyata tidak mudah. Artinya, ada sentuhan dua kutub yang ekstrem, yakni: kompleksitas untuk pendalaman dan penggalian budaya perusahaan, dan kesederhanaan untuk mendapatkan output yang diharapkan.

Akhirnya, proses manakah menurut Anda yang paling sederhana dan paling kompleks? Ternyata, perpaduan serta harmoni kompleksitas proses dan kesederhanaan output-lah yang menyebabkan budaya perusahaan sangat menantang untuk dijalani dan diuji (diverifikasi).

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert,
Head of Consulting Group–Partner Dunamis

Manajemen Perubahan di Era Pengetahuan

2009-08-07T01:39:00.000-07:00

Roadshow penyelenggaraan Change Management Training merupakan pengalaman berkesan yang kami dapatkan terkait implementasi manajemen perubahan di era pengetahuan (knowledge era). Kesan dan pesan yang terbawa dari perjalanan ini sedemikian mendalam, dan makin memperkuat keyakinan kami bahwa untuk melakukan perubahan paradigma berpikir memerlukan proses yang panjang, energi yang besar, dan bahkan dapat memakan waktu hingga satu generasi.

Pada mulanya kegiatan ini dilakukan untuk mengidentifikasi, memetakan, serta memahami budaya lokal yang ada. Selain itu, kegiatan ini juga dilakukan untuk memberikan solusi bagaimana perusahaan dapat mengantisipasi dan mengimbangi perubahan praktek tata kelola perusahaan yang berkembang sedemikian pesat di tengah keterbatasan budaya lokal yang ada. Pada titik ini, perusahaan banyak melakukan investasi peralatan, peranti teknologi, serta infrastruktur modern guna mengatasi rintangan beratnya medan serta lingkungan geografis, terutama jika mereka harus menempuh perjalanan dari satu daerah ke daerah lainnya. Perusahaan juga merekrut sumber daya manusia (SDM) baik lokal maupun pendatang terbaik untuk bergabung di dalam perusahaan tersebut.

Jika dilihat dari permukaan, perusahaan tergolong sehat. Di sisi lain, tindakan-tindakan strategis juga telah dieksekusi oleh dewan direksi. Pada saat tulisan ini dibuat, tengah berlangsung kegiatan pelatihan serta pengembangan karyawan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan dan strategi ekspansi perusahaan di sektor ekonomi mikro. Namun, di balik baiknya performa perusahaan tersebut, terdapat banyak hal yang sangat menggelisahkan manajemen puncak terkait dengan upaya menggugah dan mengubah cara berpikir para karyawan yang masih sangat local minded menjadi cara berpikir yang global serta kompetitif.

Kegiatan tersebut pada awalnya berjalan lancar dan fasilitasi berjalan dengan baik. Namun, hal menarik untuk pembaca ketahui adalah ketika ditanyakan kepada peserta: apakah perusahaan berada pada laut yang tenang dan damai, atau apakah perusahaan berada pada laut yang bergelombang tinggi, berarus deras, serta siap menerpa bahkan menenggelamkan perahu-perahu yang sedang berlayar di sana? Kebanyakan jawaban yang kami terima dari setiap cabang adalah: perusahaan berada pada laut yang tenang dan damai.

Pada awalnya kami berusaha meyakinkan peserta bahwa praktek tata kelola perusahaan bidang ini telah berubah menjadi sedemikian modern dan persaingan yang terjadi pada industri ini makin ketat. Banyak perusahaan yang bergerak di sektor yang sama mengalami kebangkrutan secara perlahan-lahan sebagai akibat lemahnya daya tahan finansial mereka. Namun, hal serupa kembali terjadi pada setiap cabang yang kami kunjungi, dan jajaran perusahaan melontarkan jawaban dengan hal yang sama, yakni perusahaan berada di laut yang tenang dan damai.

Lambat laun kami menyadari bahwa apa yang menyebabkan terhambatnya proses change management tersebut berkorelasi kuat dengan cara perusahaan yang bersangkutan beradaptasi dengan pengaruh lingkungan lokal, yang terasa sangat kental melingkupi daerah tersebut. Di sisi lain, kami menyadari betapa besar pengaruh budaya dan adat masyarakat di sekeliling perusahaan yang menjadi agen bagi pembangunan di daerah tersebut.

Faktor utama berasal dari paradigma masyarakat lokal yang memiliki pola hidup sebagai hunter & gatherer di era modern. Artinya, masyarakat hidup menetap dan mengetahui, mengecap, atau bahkan terbiasa menggunakan peralatan modern. Namun, sebagian besar dari mereka masih memiliki kecenderungan untuk hidup berkelompok (komunal); masyarakat yang hidup untuk “hanya hari ini saja”; dan masyarakat yang menggunakan manajemen sederhana di dalam pengolahan hasil hutan dan lahan pertanian. Masyarakat yang, fatalnya, tidak memiliki pikiran jangka panjang dalam memanfaatkan fungsi saving dan melakukan investasi untuk masa depan, tetapi langsung mengonsumsi uang dari perolehan hasil hutan/pertanian hingga uang tandas, habis tak tersisa. Kondisi demikian sangat memengaruhi siklus performa perusahaan.

Kami menyadari bahwa perubahan yang kami komunikasikan belum dapat diadaptasi secara optimal, karena secara fisik belum terlihat tingginya gelombang serta derasnya arus yang menerpa perusahaan. Pada kenyataannya pemandangan yang tampak adalah masih banyaknya lahan tidur, terbengkalai, serta hutan-hutan yang menghijau; serta berbagai kekayaan tambang yang masih menunggu investasi dari luar untuk diolah. Implikasinya adalah makin banyak arus pendatang serta perusahaan baru yang berdiri dan secara sukarela memberikan bantuan, atau kompensasi, bagi pembebasan lahan atau kepentingan investasi lainnya. Akibatnya, perlahan tetapi pasti, masyarakat menjadi terasing di lingkungan mereka sendiri yang sebenarnya secara kasatmata telah jauh sekali mengalami lompatan kemajuan.

Action Plan Manajemen Perubahan di Era Pengetahuan

Kami menyadari betapa besar tantangan yang dihadapi manajemen puncak saat ini. Sesungguhnya, perubahan di era pengetahuan terjadi begitu pesat dan tidak akan menunggu lebih lama lagi, sehingga perusahaan direkomendasikan untuk menambah kecepatan adaptasi bagi para jajarannya untuk segera melakukan action plan(s) guna mengadaptasi serta memanfaatkan teknologi yang sudah diinvestasikan oleh perusahaan; melakukan sosialisasi service excellence bagi front liners; membina program-program sosialisasi kepada masyarakat akan pentingnya fungsi investasi dan saving; bekerja sama dengan institusi pendidikan guna memetakan, mengevaluasi pengaruh perusahaan sebagai agen pembangunan daerah bagi pembangunan ekonomi daerah; serta melakukan pemberdayaan ekonomi masyarakat melalui pemberian fasilitas kredit. Dengan demikian, tindakan-tindakan ini akan memacu jajaran level atas untuk memberikan performa strategis dan manajerial guna memberikan hasil jangka pendek yang lebih baik.

Akhir kata, kami menyadari bahwa masih jauh perjalanan yang harus kami tempuh, dan masih banyak daya upaya yang harus kami curahkan dalam rangka membawa atau bahkan menghadirkan derasnya gelombang perubahan “secara fisik” di tengah-tengah jajaran perusahaan. Meskipun tingginya gelombang serta derasnya arus yang menerpa perusahaan belum lagi terlihat, kami meyakini bahwa, di dalam hati masing-masing peserta Change Management Training, debur gelombang sayup-sayup sudah terdengar. Semoga!

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Consulting Group-Associate Partner Dunamis

Definisikan ”Aset Manusia” di Perusahaan

2009-08-07T00:20:00.000-07:00

Akhir-akhir ini kian banyak perusahaan yang mengganti label fungsi human resource management-nya dengan human capital management. Namun, sayangnya, belum banyak yang memahami secara utuh perubahan paradigma di balik penggantian label tersebut, sehingga urusannya berhenti pada perubahan kartu nama semata. Padahal, dengan berubahnya paradigma, cara-cara kita melakukan sesuatu juga akan berubah. Dan, hanya dengan cara-cara yang berbeda inilah kita boleh mengharapkan hasil yang juga berbeda dengan sebelumnya.

Pada waktu bicara tentang human resource, paradigma kita menempatkan manusia (human) sebagai resources. Kata ”resources” biasanya mengandung makna ”sesuatu” yang digunakan atau dikonsumsi dalam sebuah proses produksi. Biasanya resources menyusut jumlahnya karena dipakai dalam proses. Oleh karena itu, dalam pendekatan human resource management, penekanannya adalah kepada minimalisasi resources yang digunakan untuk menghasilkan sesuatu (output). Maka, tak heran kalau dalam laporan keuangan ditempatkan chart of account untuk segala sesuatu yang berkaitan dengan people sebagai “biaya” yang muncul di laporan rugi/laba.

Sementara itu, terminologi “ capital” pada human capital management menggiring paradigma kita pada kenyataan bahwa manusia adalah aset (sebagian pakar lebih senang menyebutnya “modal”). Tujuan dari semua perusahaan tentu meningkatkan nilai asetnya (atau modalnya) dan melaporkan perkembangannya dalam neraca perusahaan.

Bagaimana cara kita mendefinisikan aset manusia yang bersifat sangat intangible? Apakah dilihat dari berat badannya—jadi, kalau karyawannya gemuk-gemuk berarti perusahaan maju? Atau dari jumlah rambut putihnya—kalau perusahaan memiliki karyawan yang tua-tua (baca: senior), aset Anda lebih tinggi nilainya dibanding kompetitor yang karyawannya relatif muda-muda? Tentu tidak.

Hampir semua pakar bidang ini sependapat yang pantas disebut aset dari manusia yang bekerja di perusahaan adalah kompetensinya, baik yang bersifat skill (keterampilan), knowledge (pengetahuan), dan behavior (perilaku). Kompetensi di sini tentu saja yang relevan dengan kebutuhan organisasi untuk menghasilkan kinerja yang direncanakan. Artinya, pekerjaan rumah para praktisi human capital adalah mendefinisikan kompetensi yang relevan ini, mengklasifikasikannya seperti halnya mendefinisikan chart of account dalam proses akuntansi.

Spencer & Spencer menyebut kompetensi yang bersifat skill dan knowledge sebagai threshold competency, yaitu kompetensi minimum yang dibutuhkan seseorang untuk bisa menjalankan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif. Beberapa perusahaan menyebut threshold competency dengan istilah technical competency atau hard competency. Sementara itu, kompetensi yang sifatnya behavior, oleh Spencer disebut differentiating competency, yaitu kompetensi yang membedakan seorang pemangku jabatan yang kinerjanya superior dengan pemangku jabatan yang kinerjanya rata-rata. Istilah lain untuk kompetensi ini adalah nontechnical competency atau soft competency.

Kalau kita perhatikan kompetensi yang sifatnya skill dan knowledge relatif nilainya menetap, bahkan cenderung naik pada diri seseorang. Sebab, skill dan knowledge di sini adalah yang job related. Artinya, digunakan sehari-hari oleh yang bersangkutan dalam pekerjaannya. Biasanya skill dan knowledge yang digunakan nilainya akan bertambah, karena yang bersangkutan akan kian fasih menggunakannya. Lihat saja skill seorang anak dalam bersepeda, yang setiap hari makin tinggi kalau dia senang bermain sepeda. Skill hanya akan turun apabila tidak digunakan lagi atau terjadi physical damage, seperti stroke. Begitu pula dengan knowledge. Selama knowledge digunakan, nilainya akan bertambah. Knowledge hanya akan berkurang apabila orang tersebut mulai tidak menggunakannya lagi, atau terjadi brain damage atau gangguan mental lainnya.

Lain halnya dengan behavior atau perilaku. Kalau ada seorang karyawan suatu hari merasa malas datang ke kantor, pada hari itu perilakunya akan sangat terpengaruh. Kemalasan tadi bisa ditunjukkan dengan terlambat datang ke kantor, atau meski sudah datang sejak pagi, tetapi baca koran dulu, browsing internet dulu, chatting dulu, dan sebagainya. Bahkan tugas yang seharusnya selesai dalam waktu satu jam, bisa-bisa sampai sore belum juga tuntas. Ini bukan karena skill atau knowledge-nya berkurang, melainkan karena perilakunya yang sedang tidak ”positif”.

Mencermati konteks permasalahan ini, dapat disimpulkan bahwa aset berupa perilaku ternyata lebih rentan menyusut ketimbang skill dan knowledge. Maka, tidak heran kalau banyak perusahaan lebih memfokuskan perhatiannya kepada perilaku karyawan ketimbang skill atau knowledge-nya. Ini juga didukung oleh pemikiran bahwa kalau perilaku karyawan positif, maka proses peningkatan skill dan knowledge akan terjadi dengan sendirinya.

Ketiga karakter kompetensi ini—skill, knowledge, behavior—dalam human capital management dikodefikasi terlebih dahulu sebelum dievaluasi nilainya. Hasil dari proses kodefikasi ini biasanya disebut Competency Dictionary (Kamus Kompetensi), atau ada juga yang menyebutnya Competency Directory. Competency Directory biasanya menjelaskan apa yang dimaksud dengan kompetensi tertentu (definisi kompetensi) dan apa indikator dari dimilikinya kompetensi tersebut oleh seseorang. Jika diperlukan, indikator kompetensi ini dapat dikelompokkan dalam tingkatan-tingkatan yang disebut Competency Level. Setelah perusahaan memiliki Competency Directory, baru dilakukan competency valuation, yakni proses menentukan nilai relatif dari masing-masing kompetensi di perusahaan yang bersangkutan. Hasil akhir dari proses competency valuation adalah Point Value Matrix untuk setiap kompetensi dan level-nya. Komentar yang sering terdengar sehubungan dengan hal ini adalah, “Repot amat ya fungsi human capital, harus mengerjakan banyak hal untuk mendapatkan nilai dari setiap kompetensi yang dimiliki oleh suatu perusahaan.” Jawabannya barangkali harus dikembalikan ke paradigmanya. Kalau kita mau mendata jumlah aset fisik perusahaan, seperti mobil, komputer, sampai ATK, kita harus membuat daftarnya terlebih dahulu, mengapa terhadap aset paling penting bagi perusahaan—manusia—kita enggan melakukannya? Jangan-jangan ATK memang dianggap lebih penting daripada kompetensi manusia. Bagaimana dengan perusahaan Anda? Sudahkah perusahaan Anda mendefinisikan aset manusianya? Semoga.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Consulting Group-Associate Partner Dunamis

By Order atau By Design?

2009-07-30T22:07:00.000-07:00

Sisi Lain Performance Management System:

Bagaimana mengukur efektivitas suatu organisasi? Ada beberapa macam model pengukuran. Salah satunya adalah jika seluruh jajaran perusahaan telah mencapai target masing-masing dan rata-rata karyawan memiliki kinerja yang baik.

Guna mengukur pencapaian kinerja masing-masing karyawan, Performance Management System (PMS) adalah sebuah sistem yang dapat dimanfaatkan. PMS bertujuan memastikan apakah seluruh jajaran perusahaan telah menyelesaikan dan mengeksekusi tugas-tugasnya dengan baik dan benar. Dengan kata lain, PMS memastikan kinerja karyawan mencapai standar dan tujuan yang ditetapkan perusahaan.

Eksekusi tugas tentu saja dijalankan sesuai prosedur yang baku, sesuai kebijakan perusahaan, dan sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku. Istilah “kinerja” sering kali diganti dengan “performance”. Jika seseorang berkinerja baik, itu sering diungkapkan dengan kata “perform”. Kapankah seorang karyawan dikatakan perform? Apakah ukuran perform itu adalah jika karyawan selalu melakukan pekerjaan by order ataukah jika ia selalu melakukannya by system?

Dalam terminologi PMS, by order artinya karyawan mengerjakan pekerjaan yang diminta oleh atasan, kondisi di mana perubahan dari acuan yang disepakati semula sering kali terjadi. Kondisi yang dimaksud adalah adanya perubahan tugas dan prioritas pekerjaan, strategi perusahaan yang mendadak berubah dan pekerjaan-pekerjaan “dadakan” lainnya. Adapun by design berarti setiap pekerjaan dilakukan karyawan sesuai dengan rencana yang ditetapkan di awal tahun fiskal, sesuai dengan alokasi dana, waktu, dan sumber daya yang tersedia. Artinya, semua pekerjaan telah ditentukan dan terukur tahapan-tahapannya, realistis, dan bisa diprediksi hasilnya.

Katakanlah, karyawan A, yang tipikal sebagai seorang profesional yang berkomitmen tinggi dan taat sistem. A hanya mengerjakan pekerjaan yang sesuai dengan performance plan yang ditetapkan pada awal tahun fiskal. Namun, pada perjalanan waktu, terjadi perubahan tim kerja, serta rekanan dan atasan satu divisi memerlukan bantuannya. Reaksi A adalah tidak akan membantu rekanannya dalam meringankan beban divisinya, karena komitmen A hanyalah mengerjakan apa yang telah tertera pada performance contract.

Akan tetapi, pada kenyataannya, dinamika dalam suatu organisasi tidak memungkinkan terjadinya kekakuan sikap. Maksudnya, tidak mungkin seseorang melakukan pekerjaan by design atau sesuai performance plan yang telah disepakati pada awal tahun tanpa memperhatikan perkembangan situasi yang menuntut keluwesan.

Pada kondisi ini, seseorang akan melakukan kompromi. Seseorang yang melakukan pekerjaan by design 100% secara kasatmata adalah seorang yang mencoba profesional, yang berdiri sendiri. Namun, ia kaku. Dalam jangka panjang, ia akan menghadapi tantangan dari lingkungannya, yaitu dari teman-teman sendiri atau bahkan dari atasan. Seseorang yang mengerjakan pekerjaan by design bisa menyelesaikan tepat pada waktunya. Namun, ia tidak memiliki value added secara sosial.

Di sisi lain, B adalah seorang karyawan yang tipikal sebagai karyawan yang sosial. B dengan senang hati mengerjakan hal-hal yang diperintahkan atasannya atau yang diminta rekan-rekannya. Bagi sebagian orang, B adalah seorang eksekutor atau pelaksana. Akibatnya, dalam jangka panjang, B tidak akan mencapai apa-apa karena pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan B tidak tercantum dalam targetnya. Risiko yang dihadapi oleh B adalah kurangnya “pengakuan profesional” dari rekan-rekannya dalam jangka panjang.

Dari dua ilustrasi tersebut, kita tidak dapat memungkiri bahwa orang-orang semacam A dan B ini ada dan hidup di dalam organisasi, dan tentu saja pelakunya memiliki kecenderungan tertentu dalam mengerjakan hal di atas. Lalu, bagaimana Human Capital Management System (HCMS) menilai orang-orang seperti ini?

HCMS, melalui PMS, menetapkan batas-batas jenis tugas/pekerjaan yang boleh dikerjakannya, dan hal ini sangat tergantung pada kebutuhan organisasi. Pada umumnya, jenis pekerjaan itu terdiri dari tiga bagian, yakni: (1) pekerjaan yang dilakukan oleh individual itu sendiri; (2) pekerjaan yang dilakukan bersama tim; dan (3) pekerjaan yang didedikasikan bersama tim yang untuk kemajuan organisasi.

Dilihat dari sudut prioritas, pekerjaan dapat digolongkan ke dalam tiga hal: Tugas Utama, Tugas Tambahan, dan Critical Incident. Selain prioritas, hal-hal lain yang menjadi pertimbangan dalam performance plan adalah (1) kompetensi yang dimiliki karyawan dan akan ditingkatkan karyawan serta (2) tingkat komitmen karyawan terhadap nilai perusahaan dan skor lain (yang berbentuk indeks) yang dinilai secara periodik. Masing-masing komponen penilaian ini memiliki proporsi/bobot tersendiri dan hal ini tergantung pada strategi dan model organisasinya. Proporsi inilah yang kemudian dijadikan “kontrol” kapan seseorang boleh melanjutkan atau segera menghentikan pekerjaannya yang sedang berjalan. Ini terkait dengan penilaian performance mereka.

Pada akhir tahun fiskal didapat perhitungan pencapaian targetnya. Seperti menghitung sebuah portofolio, kinerja pencapaian karyawan secara keseluruhan dilihat berdasarkan pencapaian kuantitasnya, lalu pencapaian kualitasnya yang dinilai berdasarkan key performance indicators (KPI) masing-masing tugas dan dibobotkan sesuai dengan proporsi pekerjaan.

Portofolio ini merupakan performance index, sebagaimana halnya nilai rapor, yang ditujukan untuk menentukan apakah pemangku jabatan yang bersangkutan memiliki prestasi rata-rata, di atas rata-rata, atau merupakan masalah bagi perusahaan. Ini dapat menjadi bahan pertimbangan manajemen perusahaan apakah karyawan tersebut dapat dipromosikan, dimutasikan, atau bahkan, jika perlu, diakhiri masa kerjanya.

Pada akhirnya, penegakan PMS di suatu perusahaan tetaplah merupakan suatu proses eksekusi individu atas prioritas pekerjaan-pekerjaan, di tengah situasi tarik- menarik pekerjaan by design dan pekerjaan by order. Adalah tugas setiap manajer untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas jajarannya melalui penegakan PMS, yang tentunya akan memberikan kontribusi maksimal bagi perusahaan sekaligus situasi win-win bagi individu dan organisasi.

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Partner Dunamis

Distinct Job Profile

2009-04-22T02:02:00.000-07:00

Apa yang harus dilakukan seorang staf pelayanan? Jelas, melayani pelanggan. Apa yang harus dilakukan seorang manajer? Sudah barang tentu memimpin tim mencapai sasaran unit kerjanya. Seorang customer service assistant (CSA) di sebuah department store tahu apa yang harus dilakukannya. Ia harus melayani pelanggan dengan baik. Caranya, di antaranya, menyapa pelanggan dengan ramah, menanyakan apa kebutuhannya, dan membantu mencarikan barang yang mereka perlukan. Jika pelanggan sudah mendapatkan barang yang diperlukan, selesailah tugas sang CSA. Namun, jika pelanggan tidak mendapatkan barang yang dia inginkan, sang CSA dapat dikatakan tidak melaksanakan tugas yang tercantum dalam job description-nya.

Begitu pula dengan seorang manajer. Ia tahu apa yang harus dilakukan karena job description untuk dirinya terinci dengan jelas. Seorang manajer keuangan tahu apa yang harus dilakukannya, dan apa batasannya, karena tersedia job description untuk dirinya. Jika sang manajer menunaikan tugasnya dengan baik, dapat dikatakan ia telah menjalankan apa yang tercantum dalam job description. Sebaliknya, jika ia gagal menunaikan tugasnya, itu karena dia tidak menjalankan apa yang tertera dalam job description.

Beberapa tahun lalu, saya pernah membimbing sekelompok mahasiswa melakukan sebuah penelitian di delapan kota. Penelitian berkaitan dengan job description. Responden dari berbagai organisasi dikelompokkan ke dalam tiga kategori: swasta, BUMN, dan perusahaan multinasional.

Setelah menerima jawaban responden dari tiga jenis organisasi tadi, hasilnya kemudian diproses. Salah satu temuan dari penelitian tersebut adalah umumnya responden menyatakan mereka mempunyai job description. Temuan itu juga menyatakan cukup banyak penilaian para karyawan yang acap kali tidak didasarkan pada job description. Bersamaan dengan temuan itu juga diperoleh temuan lain, yakni penilaian juga sering dikenakan pada tugas-tugas yang sebenarnya malah berada di luar job description.

Mengapa banyak perusahaan punya job description, tetapi kenyataannya malah tidak memakainya? Mengapa sering kali penilaian justru diberikan atas tugas-tugas yang di luar job description? Apa yang salah?

Mungkin pertanyaannya bisa diubah begini. Mengapa job description tidak berjalan? Mengapa ada job description, tetapi tingkat keberhasilan pekerjaan orang yang mengembannya rendah? Jawabannya adalah karena penekanan job description lebih banyak pada “tugas”, pada “apa yang harus dikerjakan”. Banyak perusahaan yang memiliki job description bagi para manajer dan stafnya. Akan tetapi, banyak terjadi ketidakselarasan antara apa yang tertulis dan apa yang terjadi.

Sebuah job description memuat banyak butir atau unsur di dalamnya, mulai dari judul, tanggal, unit kerja, hingga tugas utama dan lingkup tanggung jawab. Bahkan juga ditambahkan unsur persyaratan pendidikan dan struktur organisasi di mana job description yang bersangkutan terletak. Lalu, mengapa hal-hal yang tercantum di dalam job description malah tidak terjadi? Maka, dapatlah disimpulkan bahwa di sini ada missing link. Ada bagian yang hilang yang membuat akuntabilitas tidak berjalan.

Seharusnya ada linkage atau ”cantelan” yang akan mengikat apa yang dikerjakan (job to be done) dengan target yang diharapkan perusahaan akan diraih pemangku jabatan yang bersangkutan. Misalnya, mengapa seorang manajer penjualan gagal meraih omzet Rp50 miliar? Selain dari faktor eksternal, mestinya yang diperiksa adalah apakah ia melaksanakan tanggung jawabnya.

Ukuran keberhasilan seorang pemangku jabatan dalam menjalankan tanggung jawabnya disebut Key Performance Indicators (KPI). KPI setiap pemangku jabatan (job incumbent) adalah derivasi dari KPI unit kerja yang bersangkutan. Unit kerja itu bisa disebut unit saja, seksi, atau bagian. Selanjutnya, KPI unit kerja itu adalah derivasi dari KPI unit kerja yang menaunginya, misalnya divisi. KPI divisi adalah derivasi dari KPI perusahaan.

Dengan derivasi seperti itu, apa yang dicapai seorang pemangku jabatan akan memastikan tercapainya sasaran unit kerjanya. Tercapainya sasaran unit kerja akan memastikan tercapainya sasaran divisinya. Akhirnya, pencapaian sasaran divisi akan memastikan tercapainya sasaran perusahaan.

KPI seorang CSA sebuah department store bisa seperti ini: ”Meningkatkan upaya cross-selling melalui peningkatan rata-rata belanja per pelanggan dari Rp190.000 ke Rp250.000 dalam paro pertama tahun 2008.” Dalam hal ini, pencapaian CSA akan memastikan tercapainya sasaran unit kerjanya (misalnya, Men’s Fashion Section). Pencapaian sasaran Men’s Fashion Section akan memastikan tercapainya sasaran divisi yang menaunginya (misalnya, divisi merchandise). Pada gilirannya, pencapaian sasaran divisi merchandise akan memastikan pencapaian sasaran perusahaan.

Uraian tugas dan tanggung jawab yang memuat KPI disebut sebagai Distinct Job Profile (DJP). Tak cuma KPI yang membuatnya sebagai DJP. Kata “distinct” itu sendiri menunjukkan keunikan atau kekhasan. Kata tersebut menunjukkan bahwa KPI dalam sebuah DJP tidak akan terulang di KPI dalam DJP yang lain. Misalnya, seorang manajer penjualan bertanggung jawab atas tercapainya penjualan senilai Rp50 miliar selama tahun 2008 untuk wilayahnya dengan 10 petugas penjualan di bawahnya. Angka penjualan ini bisa dipecah ke dalam KPI anak buahnya, sementara KPI-nya sendiri menekankan pada faktor-faktor yang membantu tercapainya penjualan anak buahnya.

Jadi, KPI sang manajer penjualan bukan semata-mata dari hasil keringat sepuluh anak buahnya dalam mencapai penjualan masing-masing. Lebih dari pencapaian angka penjualan yang memang diharapkan dicapai timnya, KPI dirinya adalah khas tentang tanggung jawab bagaimana target penjualan masing-masing petugas penjualan bawahannya dapat tercapai.

DJP, dengan kandungan KPI-nya yang khas (= distinct), secara langsung akan memastikan pemangku jabatan akan selalu diingatkan pada tanggung jawabnya, pada akuntabilitasnya. Selain itu, DJP juga memberi ruang gerak lebih luas.

Sebagai penutup, saya kutip tentang perbedaan cara pandang dua macam pemimpin. Pemimpin yang biasa-biasa saja akan punya pandangan seperti ini: “Sepanjang para anggota tim saya punya job description, mereka akan baik-baik saja.” Akan tetapi, pemimpin yang hebat punya pandangan demikian: “Jika ada visi yang jelas dan menggugah, maka orang-orang akan berkarya secara sukarela dan sepenuh hati serta sehebat yang mereka bisa lakukan."

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Partner Dunamis

Execution Quotient

2009-04-22T01:33:00.000-07:00

Suatu saat, Oprah Winfrey menuturkan tentang keberhasilannya dalam menurunkan berat badan. Sementara, kala itu banyak orang, terutama kaum hawa, yang ingin menurunkan berat badan, tetapi belum berhasil melakukannya. Kata Oprah, ia berhasil bukan karena lebih tahu dari kebanyakan orang lain menyangkut apa yang harus dilakukan untuk menurunkan berat badan. Sebab, kalau untuk ini, hampir semua orang pasti tahu jawabannya, yaitu menjaga pola makan; komposisi, jumlah, dan jadwalnya; serta melakukan olahraga secara teratur. Apa yang berbeda, menurut Oprah, hanyalah satu hal, yaitu eksekusi! Dia melakukan eksekusi atas apa yang diketahuinya tersebut.

Pengalaman Oprah mirip dengan yang terjadi di dunia bisnis. Pada umumnya perusahaan mengetahui apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerjanya, tetapi mengapa ada yang berhasil dan ada yang tidak? Padahal, dalam dunia yang hampir tak berbatas saat ini, setiap perusahaan dapat dengan mudah mengetahui dan meniru strategi yang diterapkan perusahaan lain di belahan dunia mana pun. Lalu, di mana letak perbedaan antara suatu perusahaan dan perusahaan lain yang memilih strategi yang sama? Jawabannya adalah pada kemampuan melakukan eksekusi.

Seorang konsultan manajemen, Ram Charan, dalam bukunya, Execution: The Discipline of Getting Things Done, mengatakan, “Execution is the great unaddressed issue in the business world today.” Kesuksesan bisnis sangat tergantung pada kualitas sasarannya. Namun, memiliki sasaran yang jelas baru sebagian dari pemecahan masalah. Sebagian lainnya adalah proses eksekusi dari sasaran tersebut. Charan mengatakan, “Sasaran tidak akan berarti banyak apabila tidak dianggap serius. Kegagalan untuk menindaklanjuti sasaran tersebut sering kita jumpai di dunia bisnis, dan penyebab utamanya adalah proses eksekusi yang buruk.” Banyak pemimpin yang menghadapi masalah pada kesenjangan eksekusi (execution gap), yaitu kesenjangan antara rencana mencapai sasaran dan realisasi pencapaiannya.

John Kotter dari Harvard Business School memverifikasi pola kesuksesan ini dalam penelitiannya terhadap para pemimpin bisnis yang terbukti sangat efektif. Ketika meneliti pekerjaan harian para general manager yang sukses, ia menemukan beberapa persamaan: para manajer tersebut sangat terfokus pada agendanya dengan sasaran utama yang jelas, dan mereka mempertahankan orang-orangnya secara konstan dan mengukur pergerakan pencapaian mereka terhadap sasaran-sasaran itu.

Hal ini kedengarannya mudah dilakukan. Ambil dua atau tiga sasaran yang “sangat penting”, yang sangat merupakan penentu kesuksesan organisasi Anda, dan perintahkan semua orang untuk fokus mengeksekusi sasaran utama tersebut. Namun, prakteknya ternyata tidak mudah. Eksekusi tidak dapat dilakukan secara mudah, sehingga karenanya eksekusi masih menjadi tantangan terbesar di kebanyakan organisasi.
Franklin Covey telah mengidentifikasi prinsip-prinsip penting dalam melakukan eksekusi dan mengembangkan suatu alat untuk mengukur penerapan prinsip-prinsip eksekusi yang disebut Execution Quotient, atau xQ metrik. xQ yang dilakukan di suatu organisasi adalah ukuran seberapa baik pimpinan dan karyawan mengeksekusi sasaran yang telah ditetapkan. xQ juga menjadi leading indicator yang dapat memprediksi kemampuan eksekusi. Oleh karena fungsinya yang demikian, xQ merupakan tolok ukur (metrik) kunci untuk para manajer. Selain berkaitan dengan hal keuangan, xQ merupakan ukuran yang paling penting untuk menjadi perhatian para manajer.

xQ mengukur keselarasan dari tim-tim kerja terhadap sasaran organisasi dengan cara mengukur penerapannya di organisasi melalui enam prinsip dasar:

1. Kejelasan (clarity). Apakah orang-orang dalam organisasi mengetahui sasaran-sasaran kritis organisasi? Apakah mereka memahami sasaran tersebut? Apakah mereka tahu bahwa sasaran tersebut “sangat penting” dan harus lebih diutamakan daripada tujuan yang ”penting”, apalagi dari tujuan yang “cukup penting”?
2. Komitmen (commitment). Apakah orang-orang dalam organisasi mempunyai kewenangan dan memiliki komitmen terhadap sasaran tersebut? Apakah mereka merasa ikut memiliki dan terlibat dalam menentukan sasaran? Apakah mereka dapat menerima realitas dan kelayakan sasaran tersebut?
3. Terjemahan ke dalam tindakan (translation into action). Apakah orang-orang dalam organisasi tahu apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai sasaran? Apakah setiap individu memahami perannya dalam mencapai sasaran tersebut? Apakah mereka tahu bagaimana cara mengubah sasaran ke dalam tugas-tugas hariannya?
4. Pemberdayaan (enabling). Apakah organisasi tempat mereka bergabung mendidik dan membekali mereka untuk melakukan eksekusi dengan baik? Apakah organisasi secara aktif membantu mencari dan menyingkirkan rintangan-rintangan yang dapat menghambat proses eksekusi?
5. Sinergi (synergy). Apakah orang-orang dalam organisasi dapat bekerja sama dengan baik satu sama lain dan dengan tim lainnya? Apakah mereka “memberi jalan” satu sama lain? Dapatkah mereka satu sama lain dengan tulus mendiskusikan isu-isu utama? Apakah mereka bisa secara terus-menerus memberi jalan keluar yang baru atau cara yang lebih baik untuk melakukan eksekusi?
6. Tanggung jawab (accountability). Apakah orang-orang secara aktif dan teratur bertanggung jawab satu sama lain atas komitmen yang mereka buat? Dapatkah mereka melaporkan hasil kerja mereka baik yang baik maupun yang buruk secara jujur?

Metrik xQ dihitung dari skala 0 sampai 100, dengan angka 100 mengindikasikan setiap orang benar-benar fokus untuk melaksanakan tujuan organisasi secara cermat. Untuk menghitung xQ di suatu organisasi, dilakukan survei ke sejumlah orang, menanyakan seberapa jauh tingkat usaha mereka untuk melakukan eksekusi.

Di Indonesia, survei xQ telah dilakukan pada belasan perusahaan dan melibatkan lebih dari 1.000 orang responden. Hasil xQ agregat yang kami peroleh adalah 49/100. Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan hanya mendayagunakan separo dari kemampuannya untuk fokus dalam mengeksekusi sasaran-sasaran penting perusahaan. Kalau Anda adalah pemegang saham, dan Anda tahu perusahaan Anda hanya menggunakan setengah dari waktu, bakat, dan sumber daya yang mereka miliki untuk mengeksekusi sasaran penting perusahaan Anda, apa yang akan Anda lakukan?

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Partner Dunamis

Falsafah “Reward” : Job Value vs Person Value

2009-04-22T01:27:00.000-07:00

Reward adalah soal yang menarik untuk dibahas. Ini adalah soal atau issue yang tidak ada habis-habisnya diperbincangkan dalam hubungan industrial. Apalagi ketika kondisi perekonomian sedang berat akibat kenaikan harga BBM, yang kemudian diikuti dengan kenaikan harga-harga barang dan jasa lainnya. Hal ini mengakibatkan menurunnya daya beli kebanyakan masyarakat, dan bahkan meningkatkan potensi pengangguran.

Bagi perusahaan, kondisi seperti ini berdampak buruk. Apalagi bagi para individu di dalam perusahaan tersebut. Bagi sebagian perusahaan, meningkatnya biaya operasional yang drastis mengakibatkan mereka memilih melakukan efisiensi untuk jangka pendek. Pada kondisi perusahaan yang sudah memburuk, mereka bahkan mulai memikirkan upaya-upaya, seperti restrukturisasi, reengineering, atau merger-akuisisi.

Adapun bagi individu, kondisi ini makin mencekik. Saat situasi ekonomi memberatkan mereka, tuntutan kerja tetap tinggi. Bahkan tidak jarang hal itu disertai dengan jam kerja yang lebih panjang.

Dalam kondisi lingkungan bisnis yang terpengaruh oleh situasi kenaikan harga BBM, perusahaan pun terkena dampaknya, baik langsung maupun tidak langsung. Biaya operasional perusahaan jadi meningkat. Margin laba pun, mau tidak mau, pasti terpengaruh atau menurun. Sementara bagi individu, hal yang paling memukul mereka adalah dari segi pendapatan, termasuk soal kesejahteraan atau reward.

Reward vs Kinerja Karyawan

Reward (khususnya yang bernilai uang) yang diberikan oleh perusahaan adalah salah satu daya tarik bagi karyawan untuk bertahan bekerja di suatu perusahaan. Reward seperti ini bukan yang utama, tetapi penting diperhatikan. Ada ungkapan yang memperkuat korelasi antara reward dan kinerja: ”You pay peanut, you’ll get monkey.” Ini menjadi kaidah dasar bagi manajemen perusahaan agar gaji karyawan dengan tuntutan pekerjaan, serta output yang diharapkan, semestinya sepadan.

Berbagai macam sistem reward ditujukan untuk meningkatkan kinerja karyawan, meningkatkan kedisiplinan pegawai hingga akhirnya menjadi sebentuk “budaya”. Para atasan, manajer, atau siapa pun yang mengelola kinerja anak buahnya, mereka sangat menginginkan adanya “kesukarelaan” dalam bekerja.

Tingkat kesukarelaan anak buah bekerja ada beberapa macam. Ada sukarela yang hanya sekadar patuh alias willing compliance. Kesukarelaan pada tingkat ini adalah kesiapan mental untuk mengikuti segala aturan yang ada di perusahaan.

Pada tingkat yang lebih tinggi adalah siap bekerja sama dengan rekan pekerja lain, atau disebut cheerful cooperation. Tingkat berikutnya yang lebih tinggi lagi adalah kesukarelaan dalam wujud komitmen yang dilakukan dengan sepenuh hati, atau heartfelt commitment.

Tingkat kesukarelaan tertinggi yang relatif tersulit dikerjakan adalah creative excitement, yaitu gairah bekerja yang tidak saja sukarela dan penuh komitmen, tetapi juga disertai kreativitas.

Menyadari adanya tingkat-tingkat kesukarelaan seperti itu, maka adalah wajar jika manajemen perusahaan memikirkan beragam insentif. Contoh-contoh reward, seperti upah lembur, bonus kinerja, tunjangan hari raya, tunjangan kesehatan, tunjangan perjalanan, dan tunjangan-tunjangan lainnya, merupakan bagian dari paket untuk mengikat ”kesukarelaan” karyawan dalam bekerja.

Person Value vs Job Value

Topik reward yang hangat, kontroversial, tetapi tetap menarik untuk dibahas adalah berkenaan dengan person value dan job value. Person value adalah manakala manajemen memberikan poin lebih kepada orang yang akan direkrut. Sebagai ilustrasi, di dunia olahraga sepak bola, pemilik klub biasa melakukan “jual beli” pemain.

Para pemain punya karakteristik memiliki mobilitas yang tinggi, yakni mampu berpindah dari satu klub ke klub lainnya dan bahkan lintas negara, pekerjaan mereka terspesialisasi, pendidikan serta persyaratan dan pengalaman menjadi pemain sepak bola sudah terstandar. Jadi, tidak mungkin para pemilik klub sepak bola bisa ”salah memilih” pemain, karena portofolio dan performa para pemain sudah teruji sebelumnya, di tempat para pemain sepak bola itu merumput.

Peran statistik sepak bola juga tidak boleh dilupakan. Statistik mencatat berapa kesalahan atau pelanggaran yang dilakukan oleh pemain (terkait dengan kartu kuning atau kartu merah yang pernah diterimanya), berapa jumlah gol yang dicetak selama musim kompetisi, dan bahkan berapa pertandingan yang diikuti pemain berikut kondisi fisik pemain yang bersangkutan selama satu tahun. Semua hal tersebut telah dikalkulasikan secara rinci, yang dapat diketahui oleh seluruh publik penggemar sepak bola.

Berbeda dengan person value, untuk job value, manajemen menitikberatkan poin yang lebih tinggi pada nilai jabatan seseorang yang ditunjukkan dengan ”posisi” yang disandang oleh pemangku jabatan di perusahaan saat ini. Pekerjaan pemangku jabatan di sini sangat spesifik. Ia bisa jadi terkait dengan informasi atau rahasia perusahaan, jumlah pemangku jabatan yang lebih sedikit, sehingga kemungkinan perpindahan karyawan ini menjadi tidak seluwes jika dibandingkan dengan perpindahan pemain sepak bola.

Persamaan dari kedua pendekatan tersebut adalah semangat retention atau mempertahankan pemain/karyawan yang berada di klub/perusahaan, kompetisi, serta hukum permintaan dan penawaran pasar.

Alhasil, jika pada suatu ketika manajemen dengan origin tertentu ingin menerapkan poin yang lebih banyak kepada salah satu value tanpa melihat kondisi, asumsi, serta origin yang menggarisbawahi perusahaan, bisa jadi implementasi tersebut akan menjadi salah kaprah, salah arah, dan bahkan menyebabkan karyawan mengalami demotivasi.

Untuk person value, manajemen memberikan insentif reward yang luar biasa besar kepada pemain yang berprestasi. Ini dengan harapan agar pemain tersebut dapat mempertahankan kinerja bermainnya, serta mempertahankan pemain karena pasar berkompetisi untuk merekrut pemain yang berprestasi. Adapun untuk job value, dengan volatilitas dan mobilitas pekerja yang tidak begitu besar, maka insentif yang diberikan cenderung konvensional, sesuai dengan peraturan perusahaan, peraturan tenaga kerja, dan peraturan perundang-undangan lainnya.

Untuk sistem reward yang menggunakan job value, dan perusahaan tidak serta merta menerapkan sistem konvensional yang tidak berbeda jauh dengan perusahaan lainnya, maka daya tariknya adalah dengan meningkatkan komponen gaji variabel, selain komponen gaji pokok. Misalnya, tunjangan komunikasi, tunjangan kendaraan, tunjangan laptop, tunjangan olahraga, dan tunjangan-tunjangan yang menarik lainnya, sesuai dengan poin jabatan dan kebutuhan karyawan. Dengan cara itu, ungkapan ”You pay peanut, you’ll get monkey” diharapkan tidak akan terjadi lagi di perusahaan.

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Associate Partner Dunamis

Ketika Nyanyian Tak Lagi Seirama

2009-04-22T01:22:00.000-07:00

Kepemimpinan ibarat seorang konduktor dalam permainan sebuah orkestra. Konduktor mesti memastikan baris-baris melodi berikut harmonisasi alat musik dimainkan secara sempurna oleh setiap pemain, sesuai dengan peran masing-masing di dalam orkestra. Konduktor memberikan aba-aba kepada para pemain orkestra melalui gerakan-gerakannya yang khas, sehingga karya klasik komponis-komponis ternama dimainkan secara sempurna.

Namun, apa yang terjadi jika terdapat kesalahan, seperti nada sumbang sang pemain solo, kesalahan pemain simbal membunyikan alat musiknya, ataupun harmoni yang tidak sedap terdengar di tengah-tengah orkestra? Siapa yang akan disalahkan dan siapa yang bertanggung jawab atas ”kesalahan-kesalahan” tersebut? Jawabannya, tentu yang salah adalah sang pemimpin orkestra. Kesalahan sekecil apa pun tidak dapat ditolerir, karena pada saat itu performa dan citra tim orkestra tengah diperdengarkan dan dipertaruhkan di depan publik.

Cerita tentang konduktor orkestra tadi adalah ilustrasi untuk membahas isu-isu tentang kepemimpinan. Namun, sejatinya, untuk mencari penyebab pasti mengapa sampai terjadi ketidakharmonisan ”di dunia nyata” antara pemimpin dan anak buah pada kenyataannya memang tidak semudah kasus dalam sebuah orkestra.

Ketika Drama Berakhir

Ada banyak sekali kejadian yang ”menggelikan” di dalam organisasi kalau pemimpin tidak mengerti atau tidak peka terhadap ”kebutuhan asasi” orang-orang dalam seluruh jajarannya. Atau, jika pemimpin memercayakan segala urusan dan keputusan terkait people management kepada wakilnya atau bahkan kepada orang kepercayaannya. Sering kali pada akhir cerita sang pemimpin akhirnya bertanya mengenai sebab musabab kegagalan implementasi suatu program: ”Mengapa teman-teman tidak buy in terhadap program ini? Mengapa kalian baru mengatakannya sekarang? Mengapa kalian tidak mau terbuka?” Kemudian, jawaban dari anak buah tidak kalah tragisnya di mata sang pemimpin: ”Bapak tidak pernah memberikan kesempatan kepada kami untuk membahas program ini. Mengapa Bapak baru bertanya kepada kami sekarang?” atau ”Bapak terlalu memaksakan diri dengan program semacam itu.”

Ini adalah pertunjukan drama tragis ”real time” di tengah korporasi yang memakan biaya besar, dan sedari awal sudah menggambarkan betapa tidak seiramanya suara antara pemimpin dan jajarannya. Bayangkan jika drama ini dibumbui dengan ”subjektivitas pemimpin” yang cenderung memercayai laporan orang kepercayaannya, atau membedakan seorang terhadap orang-orang lainnya. Drama tersebut akan bertambah seru dan penuh lika-liku bak film India.

Terjadinya subjektivitas pemimpin mengindikasikan komunikasi yang kurang baik atau bahkan secara ekstrem terdapat ketidakpercayaan antara pemimpin dan jajarannya. Artinya, pemimpin menyerahkan pendapat kedua atau second opinion kepada orang yang kurang tepat, dalam artian orang tersebut tidak pada level untuk menilai kinerja, kapasitas, atau bahkan pribadi seseorang.

Lalu, apa akibat dari komunikasi bertingkat tersebut bagi perusahaan? Dalam jangka panjang, nilai-nilai open feedback, fair play, kompetisi yang sehat, inovasi, dan bahkan proaktivitas menjadi makin terkikis, karena adanya kaki-tangan perantara yang menyampaikan informasi yang seharusnya tersistematis di dalam sebuah sistem.

Drama ini seharusnya segera diakhiri begitu diketahui gejalanya, di mana sebenarnya terdapat banyak mekanisme yang mengukur seberapa besar harmonisasi antara pemimpin dan jajarannya. Berbagai mekanisme HR yang dimaksud untuk mengukur, memprediksi, dan menilai tingkat harmonisasi pemimpin dengan jajarannya di dalam suatu organisasi adalah: performance appraisal, value measurement system, 360 degree assessment, employee satisfaction survey, employee award, employee counseling, kotak surat, dan perangkat-perangkat objektif lainnya.

”See – Do – Get” Effect Pemimpin

Pemimpin yang subjektif adalah pemimpin yang tidak lulus uji intuisi dan uji konsistensi. Tujuan utama pemimpin macam ini adalah mementingkan power serta ”penguatan citra” dirinya. Pemimpin seperti itu, dalam rangka mewujudkan tujuannya, memilih berpolemik, memberikan janji-janji dan target yang tidak masuk akal kepada para pemegang saham, hingga memanfaatkan anak buahnya untuk tujuan-tujuan tertentu.

Di sisi personal, status quo kepemimpinan menguat karena berhasil mendepak ”para penyanyi sumbang” yang menginginkan perubahan. Di tataran organisasi, terjadilah ”kerugian besar perusahaan” sebagai akibat hilangnya ide kreatif dan inovasi karyawan, dan bahkan eksodus orang-orang pintar untuk mencari perusahaan yang lebih baik dan sehat guna mencurahkan ide-ide dan perubahan.

Lalu, apa hasil yang didapat sang pemimpin? Anak buah yang semula kreatif dan inovatif cenderung menjadi submisif, masa bodoh, dan bahkan tidak mempertanggungjawabkan pekerjaannya terhadap pemimpin dominan tersebut. Dan, yang sangat disayangkan adalah pemimpin tidak lagi mendapatkan umpan balik yang ditunggu-tunggu untuk perbaikan kinerja unitnya. Intinya, sikap business as usual-nya malah merugikan perusahaan.

Di sisi lain, pemimpin yang objektif menggunakan intuisi, nyali, dan konsistensi kepemimpinan secara berimbang. Pemimpin yang menginginkan harmoni yang berimbang dengan jajarannya akan selalu mengomunikasikan harapan-harapan terkait kinerja unit kepada jajarannya melalui cara yang tersistematis, yakni: performance appraisal; lalu secara periodik pemimpin akan menilai secara keseluruhan apakah nilai-nilai korporasi tetap kukuh dipegang melalui value measurement system. Untuk mengukur efektivitas atau kekuatan tim di dalam suatu unit/korporasi, digunakan 360 degree assessment, sehingga kelemahan dan kekuatan tim dapat dipetakan. Lalu, secara spesifik dan periodik, perusahaan menilai tingkat kepuasan karyawan melakukan employee satisfaction survey, mulai dari karyawan di kantor pusat hingga karyawan di lapangan. Dan, ada banyak lagi implementasi yang disesuaikan dengan size organisasi dan event/ritual organisasi dalam menciptakan hubungan harmonis dengan karyawannya, seperti: employee award, employee counseling, kotak surat, dan program lainnya.

Apa hasil yang akan diperoleh? Hasilnya, di antaranya, anak buah menjadi partisipatif, bersemangat, kreatif, inovatif, dan berkembang seiring dengan bertumbuhnya kepemimpinan sang pemimpin serta berkembangnya organisasi.

Dua Pembelajaran

Sebagai penutup, terdapat dua pembelajaran penting dalam artikel singkat ini. Pertama, pemimpin yang senantiasa menggunakan intuisi, nyali, dan konsistensi kepemimpinan secara berimbang akan senantiasa mendapatkan masukan yang objektif yang sesuai harapan, meskipun hal itu jauh dari ekspektasi sang pemimpin. Kedua, suara-suara sumbang dari para penyanyi sumbang yang terdengar di dalam organisasi sebenarnya bukanlah ancaman atau kemunduran bagi pemimpin dan kepemimpinan di dalam organisasi. Suara-suara tersebut adalah representasi dari keberagaman, kekayaan, dan kebijakan hidup yang khas dan dimiliki oleh jajarannya.

Alex Denni

Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Partner Dunamis

Organisasi Bisnis yang Hebat

2009-04-22T01:14:00.000-07:00

Bicara tentang organisasi bisnis yang hebat selalu saja memberikan inspirasi kepada para praktisi bisnis. Ukuran-ukurannya banyak disebutkan orang. Misalnya, produk dan layanan yang unggul, hasil penjualan/revenue yang tinggi, laba yang melambung, kepuasan pelanggan, citra yang bagus, pangsa pasar yang meningkat, dan lain-lain.

Akan tetapi, apa artinya revenue dan laba yang tinggi jika pada tahun-tahun selanjutnya terjadi kemunduran? Apa artinya pelanggan yang puas jika satu demi satu para pelanggan pindah ”ke lain hati”? Apa artinya pangsa pasar meningkat jika para karyawan tidak puas dan lama-kelamaan produktivitasnya menurun, atau pindah ke perusahaan lain? Apa artinya citra yang bagus jika hanya sebatas citra pelayanan dan produk yang bagus, dan tidak ada nilai sosialnya?

Di era pengetahuan sekarang ini, organisasi yang hebat ternyata memenuhi empat kriteria penting yang membedakannya dengan organisasi lain. Pertama, kinerja unggul yang dapat dipertahankan. Ada sebuah istilah yang bagus untuk dipinjam, yaitu batting average. Arti istilah tersebut adalah persentase keberhasilan dalam sejumlah upaya. Contohnya, dalam penetapan dan pencapaian target selama sepuluh tahun terakhir, berapa persen yang berhasil dicapai perusahaan? Jika tujuh dari sepuluh tahun berhasil mencapai target, batting average-nya adalah 70%. Organisasi yang hebat adalah yang batting average-nya tinggi. Ini mengindikasikan kemampuan mempertahankan kinerja.

Kedua, pelanggan yang amat setia. Jadi, bukan sekadar setia, yang mungkin bisa digoyang untuk pindah ke lain hati. Ketiga, karyawan yang sangat setia dan terlibat dalam pekerjaan sehari-hari. Keempat, kontribusi yang menonjol (distinctive) kepada masyarakat. Perusahaan-perusahaan mana saja yang boleh disebut sebagai organisasi yang hebat? Dalam skala global, nama-nama besar yang sering disebut adalah Toyota-Jepang, Nokia-Finlandia, BP-Inggris, GE-AS, dan Samsung Group-Korea Selatan. Dalam skala nasional, ada beberapa contoh, seperti PT Astra International Tbk. dan PT Unilever Indonesia Tbk.

Apakah penyebutan nama-nama besar perusahaan, baik dari luar negeri maupun dalam negeri, lantas diartikan bahwa organisasi bisnis yang hebat itu adalah yang berskala besar? Tentu tidak. Sepanjang sebuah organisasi mampu memenuhi empat syarat tadi, maka mereka bisa disebut sebagai organisasi yang hebat.

Untuk dapat memenuhi empat kriteria itu, agar mampu meraih status organisasi yang hebat, diperlukan tiga hal (sedikit, tetapi memerlukan komitmen yang besar), yakni pemimpin yang hebat, individu yang efektif, dan eksekusi yang selaras (aligned). Pemimpin hebat diperlukan oleh sebuah tim atau sebuah organisasi. Banyak contoh membuktikan hal itu. Ada catatan di sini, pemimpin hebat tidak harus dia itu CEO atau direktur utama. Dia bisa berasal dari semua tingkatan manajerial perusahaan. Bisa dari manajemen puncak, bisa dari tingkatan menengah seperti kepala divisi, dan bisa pula dari tingkat first-line manager, baik yang disebut manajer maupun penyelia/supervisor.

Apa yang dilakukan pemimpin yang hebat? Jika itu kita tanyakan kepada 100 orang, mungkin kita akan menemukan 30-an hal yang harus dilakukan agar seseorang menjadi pemimpin yang hebat. Padahal, sebenarnya esensinya cukup empat saja agar seseorang bisa menjadi pemimpin yang hebat. Apa saja? Memberi ilham―termasuk menginspirasikan trust―memperjelas arah, menyelaraskan sistem, dan mengembangkan talenta bawahannya.

Dengan empat hal itu, seseorang akan mampu memimpin sekelompok orang dalam sebuah wadah, baik berskala kecil bernama tim, maupun berskala besar bernama organisasi. Menjadi tugas seorang pemimpin untuk memastikan organisasi mampu mengeksekusi strategi yang dicanangkan. Kemampuan membawa organisasi mengeksekusi adalah bagian dari kehebatan (greatness) seorang pemimpin. Termasuk dalam kemampuan ini adalah bagaimana membuat sejumlah kecil orang menggerakkan sebagian besar selebihnya (= hukum Pareto).

Pemimpin hebat tidak akan mampu membuat organisasi menjadi hebat jika ia tidak didukung oleh individu-individu yang efektif. Para individu ini dapat menjadi anggota tim dan sekaligus karyawan perusahaan yang efektif jika memenuhi enam hal, yakni bersikap fokus dan disiplin, berkarakter dipercaya (trustworthy), berkemampuan business judgement, bersikap proaktif, mampu bekerja sama dengan orang lain, dan mampu menjadi pendengar dan komunikator yang baik.

Di era sekarang yang merupakan era pengetahuan, para individu atau karyawan dalam perusahaan disebut sebagai knowledge worker. Mereka adalah orang-orang yang berpendidikan baik dan berketerampilan tinggi. Oleh karena itu, mereka mempunyai pilihan yang lebih banyak untuk bekerja di mana dan bagi siapa. Oleh karena itu pula, berbeda dari karyawan era industri, knowledge worker memandang diri mereka sebagai orang yang ”sukarela” bekerja bagi orang lain atau organisasi. Singkat kata, mereka memandang diri mereka sendiri sebagai ”sukarelawan”.

Memahami karakteristik knowledge worker penting bagi para pemimpin perusahaan yang ingin mencapai status ”hebat” atau ”great”. Cukup empat hal saja yang dilakukan oleh seorang pemimpin hebat, tetapi butuh jiwa besar dan komitmen tinggi agar bisa mewujudkannya.

Faktor ketiga, setelah pemimpin hebat dan individu efektif, adalah proses eksekusi dan fokus yang selaras (aligned). Satu kelemahan yang sering menghinggapi banyak perusahaan adalah ketidakmampuan mengeksekusi strategi perusahaan. Untuk mengatasinya diperlukan enam hal: kejelasan sasaran, komitmen, penerjemahan sasaran perusahaan menjadi sasaran unit kerja, lalu menjadi sasaran individu, enabling (pemampuan), sinergi, dan akuntabilitas.

Meski uraian sebelumnya banyak membahas organisasi bisnis, bukan berarti organisasi lain, yaitu pemerintahan dan organisasi kemasyarakatan (yang nirlaba) tidak dapat menjalankannya. Mereka dapat mengadopsi dan mengadaptasi semua hal yang dibahas untuk organisasi bisnis dan menerapkannya guna mencapai idaman organisasi yang hebat.

Organisasi yang hebat (a great organization), baik organisasi bisnis maupun bukan, terwujud oleh para individu yang efektif dalam eksekusi organisasi, yang fokus, yang dipimpin oleh pemimpin yang hebat. Bisakah kita melakukannya? Pasti bisa.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert
Head of Consulting Group-Partner Dunamis

Storytelling

2009-04-22T00:45:00.000-07:00

Berikut ini adalah sebuah cerita yang terjadi hampir empat dasawarsa lalu. Pada awal 1970-an, seorang pejabat Pertamina menerima tamu asing. Tamu itu menginap di sebuah hotel di Jakarta. Sang tamu tidak tahu bahwa air dari keran di kamar mandi hotel tidak dapat diminum langsung, meski hotel yang ditempatinya adalah hotel kelas atas.

Suatu ketika, sang tamu meminumnya. Keesokan harinya dia kerepotan harus berkali-kali ke toilet. Ternyata, dia terkena diare. Dokter pun dipanggil untuk mengatasi. Setelah diusut oleh dokter, ketahuanlah bahwa penyebabnya adalah air kamar mandi hotel yang diminum langsung.

Bagi si pejabat Pertamina, tentu sakit perutnya sang tamu adalah peristiwa yang memalukan. Soalnya, air keran di negeri sang tamu bisa langsung diminum. Baik itu air keran di rumah, di sekolah, di kantor, maupun di hotel, semuanya bisa diminum langsung tanpa harus dimasak.

Setelah sang tamu sehat, urusannya selesai, dan kembali ke negerinya, pejabat itu mendapat ilham. Agar para tamu asing terbebas dari masalah air minum, jawabannya adalah ada air minum yang tersedia kapan saja tanpa harus memasak. Dengan ide itu, ia pun mulai mengembangkan sebuah rencana bisnis memproduksi air yang siap diminum kapan pun dibutuhkan. Pada 1973/74, produk ini belum bisa diterima masyarakat. Bagi banyak orang, ide itu terasa aneh. Air minum biasa, tanpa rasa, kok dijual?

Akan tetapi, lambat laun pasar mulai menerima. Kini, perusahaan yang dikembangkan si pejabat tadi berkembang pesat dengan produksi tahunan 3,5 miliar liter. Hari ini, kisah tentang si pejabat tadi, yang bernama Tirto Utomo, dan produknya, Aqua, sudah menjadi cerita klasik. Baik disampaikan secara tertulis maupun lisan, kisah itu akan sama menariknya.

Tirto Utomo dan Aqua hanyalah satu dari sekian banyak kisah orang Indonesia yang menarik dan bagus jika diceritakan ulang. Kini, kita ambil kisah dari luar. Pernahkah Anda mendengar pengalaman Steven Denning? Dia bekerja di Bank Dunia. Denning meniti karier di sana hingga suatu saat menduduki posisi program director. Suatu ketika, pada akhir 1995, ia melakukan presentasi untuk kalangan internal Bank Dunia. Presentasinya didasarkan atas hasil penelitian dan dibuat dalam powerpoint slides yang sungguh bagus. Akan tetapi, presentasi itu ternyata tidak membuat audiens tertarik. Segera, ia merasa kesulitan untuk meyakinkan audiens. Jalan buntu. Presentasinya yang disiapkan secara matang tidak membawa pengaruh.

Akhirnya, Denning menggunakan cara lain. Ia memulai dengan cerita kecil. Audiens ternyata menunjukkan ketertarikan. Ia pun melanjutkan dengan cerita lain, yaitu cerita tentang Zambia. “Beberapa bulan lalu, seorang pekerja kesehatan di sebuah desa di Zambia masuk ke situs internet milik Pusat Pengendalian Penyakit di Atlanta, Georgia, AS, dan memperoleh jawaban tentang bagaimana menangani penyakit malaria.” Denning melanjutkan, “Harap diingat, kejadian ini adalah pada Juni 1995, bukan Juni 2015. Juga bukan di ibu kota Zambia, melainkan di sebuah desa yang jaraknya 600 kilometer dari ibu kota. Juga, Zambia adalah negara miskin. Namun, sadarkah Anda bagian penting dari cerita ini bagi kita di Bank Dunia? Bank Dunia ternyata tidak ada dalam gambar ini!”

Audiens pun tertawa. Lanjut Denning, ”Kita tidak mengorganisir know-how kita sedemikian rupa, sehingga mampu berbagi informasi berharga di antara para pembuat keputusan yang menangani kemiskinan. Bayangkan seandainya kita bisa melakukannya. Bayangkan seandainya organisasi kita dapat mengorganisir pengetahuan yang dimilikinya, seperti apa organisasi kita?”

Beberapa waktu setelah kejadian itu, Denning melihat para manajer mulai berhubungan satu sama lain. Bahkan, para manajer pun berhubungan langsung dengan presiden Bank Dunia. Lalu, pada 1 Oktober 1996, di hadapan 170 menteri keuangan yang hadir dalam acara pertemuan tahunan Bank Dunia, presiden Bank Dunia, Jim Wolfensohn, berkata, ”We were going to be a knowledge sharing organization, from top to bottom. We are going to become the knowledge bank.”

Menyadari kekuatan penceritaan (storytelling), Denning mencoba menggunakan cerita-cerita untuk maksud lain. Dari upayanya itu, ia pun menemukan bahwa selain menghibur dan menyampaikan informasi, cerita dapat memelihara budaya, membangun hubungan dan kolaborasi, dan bahkan dapat membuat organisasi berubah. Ia pun belajar memahami bahwa cerita dapat menanamkan nilai-nilai, berbagi pengetahuan, menjinakkan rumor, dan menceritakan masa depan atau visi.

Pengalaman Denning mengantarkannya untuk menulis buku pada 2001, yang berjudul The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-era Organizations. Setelah itu, ia juga menulis beberapa buku, termasuk salah satunya bersama John Seely Brown, Katalina Groh, dan Larry Prusak dengan judul Storytelling in Organizations.

Ahli storytelling lainnya, Annette Simmons, punya pendapat yang berharga untuk disimak: “Hal yang orang-orang inginkan adalah faith (keyakinan) pada Anda, sasaran Anda, keberhasilan Anda, dalam cerita yang Anda tuturkan. Keyakinan itulah, bukannya fakta, yang mampu menggeser gunung.”

Kini, penceritaan menjadi salah satu alat dalam kehidupan organisasi kita. Penceritaan adalah produk otak kanan, sementara kehidupan manajerial-analitis adalah produk otak kiri. Oleh karena itu, penceritaan melengkapi cara kita menangani organisasi.

Cerita menjadi menarik karena para eksekutif menuturkan cerita dari hatinya. Audiens dapat menangkap percikan-percikan itu dengan perasaan dan pikiran mereka. Mereka dapat “melihat” sang penutur yang sedang melalui sebuah proses (sebagaimana tertangkap dari cerita yang dituturkan). Melalui cerita, audiens diajak menjalani sebuah proses, melihat lika-liku sebuah prosedur, dan diberi tantangan. Mereka antusias menantikan saatnya mengetahui bagaimana caranya mengatasi tantangan itu.

Bukan cuma para eksekutif saja yang diuntungkan dengan penuturan cerita, para manajer juga diuntungkan. Bahkan, para staf pun dapat memperoleh manfaat dengan teknik storytelling. Berapa pun usia kita, cerita tetap menarik.

Alex Denni
Human Capital & Execution Expert

Head of Consulting Group-Partner Dunamis